Women in Leadership #4

Die Serie Frauen in Führungspositionen der UniCredit beleuchtet die Rollen, die Expertise und das Engagement weiblicher Führungskräfte in den verschiedenen Ländern und Geschäftsbereichen, in denen die Bank tätig ist.

Unsere vierte Interviewpartnerin ist Luba Uram, COO und CIO für Zentral- und Osteuropa. Sie führt uns durch ihren langen Karriereweg im IT- und Bankensektor, zeigt auf, wie sie den Herausforderungen der Pandemie begegnete, um ihr Team und ihre Kunden zu unterstützen, und wie Technologie der Schlüssel zum Erfolg und für eine bessere Zukunft ist.

Nachdem ich 10 Jahre lang mit der gleichen Technologie gearbeitet hatte, kannte ich ihre Stärken und Schwächen ziemlich gut. In der Beraterrolle sah ich mehr Unabhängigkeit und Freiheit. 2008 wurde ich Teil der Capgemini Managementberatung und beriet Finanzinstitute bei der Transformation ihrer IT-Infrastruktur und der Optimierung ihrer IT-Kosten während der Finanzkrise 2008 und danach. Einer meiner wichtigsten Kunden war die UniCredit Bank in der Slowakei, zu der ich 2010 als Head of Change Management und IT wechselte.

Seit damals habe ich in verschiedenen Banken an unterschiedlichen Projekten und Herausforderungen gearbeitet. Wenn ich zurückblicke und meine Erfahrungen der letzten Jahre zusammenfasse, kann ich immer noch Luca Rubaga hören, wie er mit mir über meine Karriere sprach: „Luba, wenn ich mir ansehe, was du getan hast und tust, bist du wie ein Fallschirmspringer – wenn wir ein Thema, ein Land oder ein Projekt haben, das Probleme macht, rufen wir dich. Du gehst hin, arbeitest hart und bringst die Dinge zum Laufen, du veränderst die Situation und regelst die Dinge.“ Und ja, das tue ich - von der Slowakei, wo wir das IT-Geschäft ausgelagert haben, über Bulgarien, wo ich ein Projekt zur Umstellung des Kernbankensystems gestartet habe, bis hin zu UniCredit Services, wo ich die IT-Lieferungen für Zentral- und Osteuropa umgekrempelt habe, bis hin zu meiner jetzigen Doppelrolle. Natürlich war ich während dieser Herausforderungen immer von einem engagierten Team umgeben, mit dem ich während meiner gesamten Karriere zusammengearbeitet habe.

Aktuell habe ich zwei verschiedene Funktionen, die perfekt zu meiner Neugierde und meinem Interesse an verschiedenen Themen passen - CIO und COO für Zentral- und Osteuropa. Bei der UniCredit Services habe ich die Verantwortung für die gemeinsame IT-Infrastruktur von Zentral- und Osteuropa und bin gleichzeitig für die Koordination des gesamten COO-Bereichs in der Region zuständig.

F: Was war die bisher größte Herausforderung Ihrer Karriere?

Ohne lange zu überlegen, kann ich sagen, dass ich vor meiner größten Herausforderung stand, als ich meine jetzige Position übernahm. Ich habe erwartet, dass es ein natürlicher nächster Schritt für mich sein würde und habe mich auf meine vorherige Erfahrung verlassen. Aber ich habe nicht nur den Grad der Komplexität dieser Aufgabe unterschätzt, sondern auch die Erwartung an das Niveau der erforderlichen Führungsqualitäten.

Ich werde nie vergessen, wie schwierig und schmerzhaft es war, das Feedback meiner Manager zu hören. Während der COVID-19-Krise, als wir gemeinsam mit allen Kollegen unsere Banken, unser Geschäft und unsere Mitarbeiter organisieren mussten. Wir arbeiteten viele Stunden am Tag, um herauszufinden, was unsere nächsten Schritte sein sollten. Mitten in dieser Krise, während der Feedback-Sitzungen, musste ich mir kritische Worte anhören, die mich dazu brachten, mich selbst aus einer völlig anderen Perspektive zu sehen.

Ich musste lernen, dass das, was vorher funktionierte, jetzt nicht mehr funktioniert. Ich musste mich mehr auf meine Führungsqualitäten und die Führung meines Teams konzentrieren, als darauf, Ergebnisse zu liefern.

Was mit Schwierigkeiten und kritischem Feedback begann, machte mich widerstandsfähiger und brachte mich am Ende auf eine neue Ebene der Führungsqualität. Mit der Unterstützung der Menschen um mich herum und den vielen Veränderungen, die ich von meiner Seite aus vorgenommen habe, gelang es mir, die ganze Situation umzudrehen und innerhalb eines Jahres erhielt ich ein völlig anderes Feedback und bekam das Vertrauen und die Möglichkeit, den IT-Teil des Omnichannel-Programms in Zentral- und Osteuropa zu leiten.

Was ich gelernt habe, war sehr einfach – die Dinge nicht als selbstverständlich hinnehmen, jede Veränderung erfordert, dass man sich am Anfang ein wenig distanziert, um das neue Setup und die Erwartungen zu verstehen. Wenn man das erkennt, muss man sich anstrengen und sich darauf einstellen, um neue, aber andere Fähigkeiten zu erlangen. Die Fähigkeit, sich an die Veränderungen um uns herum anzupassen und sich weiterzuentwickeln, ist der Schlüssel zu jedem Erfolg.

F: Haben Sie während der Pandemiekrise Veränderungen in Ihrem Aufgabenbereich festgestellt und wie gehen Sie mit den aktuellen Herausforderungen um?

Die Bereiche „IT and Operations“ unserer Banken und UniCredit Services waren sicherlich Bereiche, in denen ich während der Krise viele Veränderungen sehen konnte. Innerhalb weniger Wochen wurden Themen, die vorher nur diskutiert und geplant wurden, zur Realität. Innerhalb weniger Tage haben wir es unseren Kollegen ermöglicht, effektiv von zu Hause aus zu arbeiten, während wir weiterhin das gleiche Maß an Qualität bei den Dienstleistungen für unsere Kunden erbringen konnten.

Diese Pandemie hat etwas verdeutlicht, was wir schon vorher gespürt haben und das plötzlich sehr sichtbar wurde – wenn wir in Technologie investieren und sie zum Laufen bringen, ist alles möglich, egal ob unsere Banken ein jahrelanges Erbe hinter sich haben oder nicht.  Wir konnten klar erkennen, dass Technologie der Schlüssel für die Zukunft unseres Betriebsmodells ist und der Weg, unseren Mitarbeitern und Kunden die besten Services zu bieten.

In Zukunft besteht die größte Herausforderung darin, das Beste aus dieser Erfahrung zu machen und gleichzeitig unsere digitale Transformation in der Arbeitsweise mit unseren Mitarbeitern und Kunden weiter zu beschleunigen. Auf der anderen Seite stehen wir vor der Herausforderung, diese neue Arbeitsweise für unsere Teams nachhaltig zu gestalten, insbesondere in den Bereichen „IT and Operations“, aber auch in den Geschäftsbereichen. Während der Krise haben sie sich viel stärker engagiert und außerordentliche Anstrengungen unternommen, während wir dies jetzt auf ein nachhaltigeres Niveau bringen müssen.

F: Sie sind Teil des Teams, das die Omnichannel-Plattform in Zentral- und Osteuropa implementiert. Was ist ihr Ziel und wie gehen Sie die Herausforderungen an, um es zu verwirklichen?

Für mich ist Omnichannel die spannendste und inspirierendste Idee, an der ich in den letzten zwei Jahren arbeiten und zu der ich beitragen durfte. Mit dieser Plattform wollen wir die Art und Weise, wie wir Geschäfte und IT in Zentral- und Osteuropa betreiben, verändern. Sie steht für eine einzige Plattform, die sowohl die wichtigsten Produkte als auch die dazugehörigen Prozesse auf allen Kanälen abdeckt.

Der Grundgedanke ist, dass alle unsere Kunden das gleiche Kundenerlebnis haben und die gleiche Reise durchlaufen, egal ob sie in eine Filiale kommen, ihr Mobiltelefon verwenden oder das Callcenter kontaktieren. Unsere Kollegen aus den Geschäftsbereichen müssen nicht mehr unterschiedliche IT-Anforderungen für die Mobile-Banking-Applikation, die Filial-Front-End-Systeme und das Internet-Banking definieren. Sobald unsere Kollegen aus der IT eine Änderung auf der Omnichannel-Plattform vornehmen, ist diese auf allen Kanälen verfügbar. Es ist eine einfache Idee, Business und IT an einen Tisch zu bringen, um Dinge zu realisieren. Wir haben mit einem Pilotprojekt in unseren Banken in der Tschechischen Republik und der Slowakei begonnen und sind nun dabei, auch die anderen beiden Länder einzubeziehen.

F: Welche Führungserfahrung haben Sie gemacht, die man nur als weibliche Führungskraft im Technologiebereich des Finanzsektors machen kann?

Da ich in der Tech-Branche auch außerhalb des Bankensektors gearbeitet habe, habe ich gelernt, dass es in dieser Branche schwieriger ist, eine Tech-Karriere zu starten, als in jeder anderen. Es ist nicht einfach, eine einzelne Erfahrung herauszugreifen. Ich würde daher diejenige auswählen, die ich für die wichtigste halte.

Ich habe es fast immer bereut, wenn ich mich nicht zu Wort gemeldet habe. Ich denke, dass Frauen häufig einen Mangel an Selbstvertrauen verspüren, besonders wenn sie keine Experten auf dem Gebiet sind. Am Ende stellt man keine grundlegenden Fragen oder teilt seine Ansichten nicht mit. Jetzt, wo ich eine Führungsrolle innehabe, habe ich gelernt, authentisch zu sein und mehr beizutragen. Selbst wenn man grundlegende Fragen stellt, versteht man die Situation danach viel besser. Und das Wichtigste – wenn man nicht das Wort ergreift, kann man die Dinge nicht beeinflussen.

Ich bin optimistisch. Ich sehe immer mehr weibliche Talente, die in unserer Organisation in den IT-Bereich einsteigen, und ich empfehle den Technologie- und Finanzsektor für jeden, insbesondere für Frauen.

Ich bin immer bereit, Mentor zu sein, mich mit jungen Leuten zu treffen und sie zu einer Karriere in der IT zu ermutigen. Normalerweise gebe ich ihnen einen sehr einfachen Rat: 1) Konzentriere dich auf deine Rolle und wie sie zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. 2) Ergreife neue Chancen und scheue dich nicht, um Unterstützung zu bitten. 3) Baue Beziehungen und dein Netzwerk auf. 4) Suche nach Unterstützung und Anleitung von jemandem mit Erfahrung, wenn du Schwierigkeiten hast. 5) Liebe, was du tust, wenn du es nicht liebts, tue es nicht.

F: Was sind Ihre Erwartungen für die Zukunft?

Diese Krise hat uns gezeigt, wie wir unser Geschäft voranbringen können, wenn wir die Technologie noch mehr als Teil unseres Geschäftsmodells begreifen. Ich erwarte, dass dies in den kommenden Monaten eine neue Welle der weiteren digitalen Transformation in unserer Organisation vorantreiben wird.

Ich sehe die digitale Transformation nicht nur als eine Transformation, die durch Technologie ermöglicht wird, sondern auch als eine Transformation der Menschen, die sie umgeben. Unsere Mitarbeiter stehen bei unserer digitalen Strategie und Transformation an erster Stelle, weshalb diese Art von Kultur mit einer Wachstumsmentalität angegangen werden muss. Wir müssen Wege finden, um unsere Mitarbeiter nicht nur in die Lage zu versetzen, Technologie mitzubringen und zu implementieren, sondern sie auch bestmöglich für unsere Kunden zu nutzen.

Auf dem Weg unserer digitalen Transformation werde ich mich darauf konzentrieren, auch die Transformation unserer Mitarbeiter einzubeziehen, indem wir unsere digitalen Kompetenzen abbilden und Schwerpunktbereiche identifizieren, die uns helfen, das Kundenerlebnis zu verbessern. Einige davon beinhalten die Fähigkeit, souverän zwischen verschiedenen Geräten zu wechseln und Beziehungen über digitale Kanäle aufzubauen.

Mit Blick auf die Zukunft sind die wichtigsten Werte für mich Geschwindigkeit, Offenheit und Autonomie. Technologie kann die Prozesse, die Produktivität und das Kundenerlebnis verbessern und unserem Unternehmen und unseren Kunden einen direkten Nutzen bringen. Wenn wir diesen Werten folgen, können wir viel schneller vorankommen und unseren Teams, dem Unternehmen und den Kunden eine völlig neue Erfahrung bieten.