Matt: Salve a tutti, e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra finestra per gli approfondimenti sul nostro settore. Io sono Matt Thomas...

Nikolina: E io Nikolina Zečić. In questa nuovissima serie di conversazioni, scopriremo come costruire una Banca migliore per il futuro, raccogliendo riflessioni di esperte ed esperti, colleghe e colleghi sulle più importanti novità del Gruppo in Europa.

In questo episodio parleremo di Cultura. È una puntata da non perdere - soprattutto per chi non era presente alla terza edizione del Culture Day - perché manderemo in onda una registrazione esclusiva di Joanna Carss, Head of Group Stakeholder Engagement, in conversazione con il CEO di Americas Cup, Grant Dalton.

Grant condividerà con noi le lezioni che ha imparato gareggiando ad alto livello, su come creare una Cultura che rafforzi lo spirito di squadra e porti alla vittoria.

Matt: E non è tutto. In un secondo momento, si unirà a noi Sandra Novosel, Culture Expert di Zaba, nel Culture Corner di Conversations Unlocked. Si tratta di una nuova rubrica in cui risponderemo alle domande delle colleghe e dei colleghi sulla Cultura del Gruppo, per riflettere insieme su cosa ciascuno di noi può fare per costruire una Banca migliore per il futuro.

Nikolina: Ma prima di iniziare, alcune novità dal mondo UniCredit. Nel caso vi siate persi la grande notizia, abbiamo da poco pubblicato i risultati del secondo trimestre e del primo semestre del 2024. La nostra Banca ha raggiunto una serie di traguardi storici, tra cui tre mesi e una prima metà dell'anno da record, nonché quattordici trimestri consecutivi di crescita di alta qualità.

Per esempio, l'utile netto è aumentato del 16% nel trimestre raggiungendo i 2.7 miliardi di euro, e del 20% nel semestre arrivando a quota 5.2 miliardi di euro. Questi risultati testimoniano la forza del nostro piano strategico, che ci consente di aumentare il nostro giro d'affari in modo sostenibile, soddisfare le aspettative dei nostri azionisti, e rispondere alle esigenze dei nostri clienti e delle nostre comunità.

Matt: Grazie, Nikolina. Ora ascoltiamo la registrazione esclusiva di Joanna Carrs che parla con Grant Dalton in occasione del nostro ultimo Culture Day.

Nikolina: Ed ecco Jo che chiede a Grant qual è la chiave per rendere un team unito attorno a un obiettivo, tanto importante nelle regate quanto per un Gruppo bancario paneuropeo come UniCredit.

Joanna: Secondo te, qual è il segreto per unire una squadra attorno a un obiettivo e vincere gare di questo livello?

Grant: Prima ho ascoltato Andrea Orcel pronunciare la parola "Cultura", e sono rimasto colpito dell'importanza che viene data a questo concetto. Non ci sono molte aziende che ne parlano come UniCredit. Solitamente negli ambienti corporate la Cultura passa in secondo piano, mentre nel mondo delle regate è assolutamente essenziale.

Per noi è fondamentale avere una visione condivisa dello scopo per cui ci battiamo. Dopo aver conquistato la Coppa alle Bermuda a metà del 2021, ci siamo posti l'obiettivo di vincerla di nuovo in Nuova Zelanda - e lo abbiamo fatto. Nessuna squadra ha mai vinto per tre volte di seguito, e noi vogliamo riuscirci. È la nostra Cultura.

Ma sai, l'equipaggio è per la maggior parte sempre lo stesso: alcuni stanno invecchiando, altri hanno una famiglia. È quindi importante definire anche dei principi per cui dare il massimo e dei traguardi da raggiungere lungo il percorso. Perciò, come gruppo dirigente, abbiamo deciso di impegnarci di più per la diversità e per la sostenibilità. Questi principi sono ancorati alla Cultura del team. Una volta che questa funziona, il mio lavoro è piuttosto facile.

Joanna: Se questi sono i principi fondanti della vostra Cultura, quali sono i valori che infondete nel team, per incoraggiare ciascun componente a fare sempre meglio? Perché mantenere lo stesso livello di prestazioni dell'ultima edizione probabilmente non sarà sufficiente per vincere di nuovo.

Grant: No, nemmeno lontanamente. Dobbiamo migliorare almeno del 10%. Solitamente, le squadre sportive non sono in grado di accettare che le persone abbiano una vita al di fuori delle gare e degli allenamenti. Noi siamo stati bravi a distinguere la sfera sportiva da quella personale: venire al lavoro non è il nostro unico scopo nella vita, ma quando siamo al lavoro il nostro unico scopo è vincere - o meglio, far parte di una Cultura che punta alla vittoria.

Cerchiamo di riconoscere i traguardi lungo il percorso, e di creare un ambiente che ci permetta di vivere una vita normale, mettendo in discussione l'approccio tradizionalmente "machista" di una squadra sportiva. Per esempio, dato che siamo essenzialmente un team tecnologico, svolgiamo molto lavoro da remoto, senza essere in ufficio.

Questo ci ha permesso di avere successo per 30 anni di fila, cosa insolita in questo sport. Nessuna squadra rimane unita per così tanto tempo, solitamente si dividono prima.

Joanna: Stiamo parlando molto dell'equipaggio e della sua preparazione, ma tu indossi due cappelli: non ti occupi solo della squadra, che deve essere allenata e motivata a vincere, ma anche dell'organizzazione dell'intero evento. Quindi devi delegare; e nel farlo, ti devi fidare delle persone di cui ti circondi. E se poi commettono errori, come li gestisci? Come fai in modo che imparino la lezione e acquisiscano la consapevolezza che sbagliare fa parte del percorso?

Grant: In realtà non utilizzo mai la parola "errori", non li vedo in questi termini. Dal mio punto di vista, sono solo parte di un processo, un qualcosa che poi si ripara e corregge. La nostra Cultura prevede che le persone siano responsabili, devono esserlo. Sia nel team che nell'organizzazione, che è molto più recente, non ci diamo mai la colpa a vicenda. Quando hai le persone giuste, non importa in quale reparto si trovino: se qualcosa va storto, si daranno da fare per risolverlo.

Joanna: Mi chiedo come funzioni in pratica questa filosofia con i velisti sulla barca. Perché una volta definito il piano migliore, sistemato con gli ingegneri la parte tecnica, studiato il meteo...

Grant: So dove vuoi arrivare, è un'ottima domanda. Posso rispondere prima che tu la faccia?

I velisti a volte commettono errori incredibili. Quando ciò accade, a fine gara sono tenuti a dare spiegazioni a tutta l'organizzazione: si siedono e rispondono alle domande davanti a 150 persone. In questo modo, tutti partecipano allo stesso processo. E indovina che cosa succede? I velisti fanno sempre meno errori, perché sanno che dovranno renderne conto agli altri. Così migliorano costantemente.

E l'altro elemento fondamentale è che deve essere divertente. Sembra un cliché, ma è proprio così. E quindi siamo tutti amici. So che non è semplice avere un rapporto stretto con 150 persone. Non credo che Andrea sappia i nomi di 77.000 colleghi, ma scommetto che ne conosca almeno qualche migliaio. E penso che questo tipo di relazione sia davvero importante per costruire una Cultura. Spesso si pensa che alle persone non interessi parlare con gli altri, che non ne abbiano bisogno, ma non è così.

Joanna: Per concludere, ti chiedo: come riesci a far sì che il tuo team venga ogni giorno al lavoro con la convinzione di poter fare cose che per tutti gli altri sembrano impossibili?

Grant: Cultura. Si torna sempre a questa parola. Abbiamo un processo di assunzione e sviluppo dei talenti molto accurato. Per esempio, selezioniamo i migliori ingegneri recandoci direttamente nelle università. Non c'è un vero e proprio meccanismo di promozione: spetta alle persone ottenere la posizione a cui aspirano. Abbiamo una politica per cui se si è bravi e si vuole salire di ruolo, si comincia semplicemente a ricoprirlo, piano piano.

Non è necessario ricevere una nomina ufficiale. Non ho mai avuto un biglietto da visita o un contratto di lavoro in vita mia. E lo stesso vale per molti dei ragazzi che lavorano con me. In alcuni casi, non so nemmeno quale sia il loro titolo. Ma il sistema funziona, perché l'istinto delle persone le porta ad essere affidabili, ottenere risultati e migliorare. Ed è qualcosa che non sono sicuro si possa insegnare. Credo che se ti circondi delle persone giuste, avverrà spontaneamente.

Una parte importante della nostra Cultura è saper dire di no. Se avessimo una sorta di motto interno, sarebbe «'no' è la parola più difficile da dire». Questo ci aiuta, perché le persone sanno che i progetti che presentano devono essere pensati bene - per esempio, devono specificare il budget richiesto in termini dollari e quantificare la velocità che farebbero guadagnare alla barca.

E questo rende l'organizzazione più salda, meno pigra. Quando tutti dicono "lo faccio io questo, e anche quello"; nessuno può mai dire "no, non puoi". E diciamo anche tanti "no".

Joanna: E dite di no velocemente, in modo da non sprecare tempo e denaro?

Grant: Dipende dai casi. Se si tratta di un progetto scientifico potenzialmente rivoluzionario, ci prendiamo del tempo di approfondirlo. Diciamo di no rapidamente se si tratta invece di una proposta campata in aria, che altrove non verrebbe rifiutata solo perché qualcuno non vuole essere quel tipo di persona [negativa].

Joanna: Grant, grazie mille. E ovviamente i migliori auguri per la gara di quest'anno - per il Team New Zealand e per l'organizzazione dell'evento.

Grant: Grazie a te per questa opportunità.

Nikolina: Che conversazione affascinante! Dimostra che anche se il settore bancario e quello velico-sportivo sono due mondi diversi, la strategia per il successo è la stessa. Tutto inizia con la creazione di una Cultura che motiva le persone, le unisce e le ispira ad assumersi la responsabilità dei traguardi del proprio team.

Matt: Esattamente, Nikolina. E ora, per ulteriori approfondimenti sulla Cultura in UniCredit, passiamo la parola a Sandra Novosel, che risponderà alla domanda di un collega nel nostro Culture Corner.

Sandra: Grazie, Matt e Nikolina. Salve a tutti, sono Sandra Novosel Karolyi, Culture Expert di Zagrebačka banka. E benvenuti al Culture Corner di Conversations Unlocked!

In questa nuova rubrica, risponderemo alle vostre domande sulle Persone e sulla Cultura di UniCredit, e su come i nostri colleghi contribuiscono a costruire la Banca per il futuro dell'Europa.

In questo episodio, la nostra domanda viene da Mara Helikum, Diversity, Equity and Inclusion Manager di HypoVereinsbank.

Mara: Salve, mi chiamo Mara Helikum, sono DE&I Manager di HypoVereinsbank in Germania, e vorrei fare una domanda. Dal lancio della nostra Cultura di Gruppo, i nostri Valori di Integrity, Ownership e Caring sono diventati parte essenziale della nostra vita in UniCredit. Sulla base della tua esperienza, come possiamo integrarli ancora di più nelle nostre attività quotidiane?

Sandra: Grazie Mara, ottima domanda. Quando pensiamo al valore di Integrity, mi rendo conto che non è semplice riconoscerlo. È più facile vedere se qualcuno manca di onestà. Nella mia esperienza personale in UniCredit, ho visto colleghi agire con integrità quando hanno dovuto assumersi maggiori responsabilità o prendere decisioni difficili per fare la cosa giusta per i nostri clienti. Un esempio è non vendere il servizio di mobile banking se non si è assolutamente certi che l'utente comprenda l'applicazione e si senta a proprio agio nell'utilizzarla.

Caring invece significa dare il massimo per aiutare qualcuno perché si ha a cuore il suo successo. Si può dimostrare sia ai colleghi che ai clienti - ad esempio, proponendosi come mentore a qualcuno che ha bisogno di assistenza, o offrendo supporto a un compagno di lavoro che deve rientrare in ufficio dopo un lungo periodo di malattia.

L'Ownership infine si vede soprattutto quando le persone si aiutano a vicenda per raggiungere gli obiettivi aziendali. Un chiaro esempio che ho visto è quello di un collega che ha avuto un'idea fantastica per un'iniziativa di benessere, e l'ha realizzata in prima persona, assumendosi la responsabilità del processo dall'inizio alla fine.

Ci sono anche altri piccoli gesti in cui i possiamo dimostrare Ownership nella nostra vita quotidiana in UniCredit, come prenderci carico degli oneri di un altro collega per consentirgli di lavorare immediatamente su un altro progetto dedicandogli tutta la sua attenzione.

Per concludere, la nostra Cultura di Gruppo ci incoraggia a sostenerci e a responsabilizzarci l'un l'altro, a essere una Banca migliore per i nostri clienti. Se vedete delle opportunità per farlo e le cogliete, allora state incarnando i nostri Valori di Integrity, Ownership e Caring.

Grazie per esservi uniti a me nel Culture Corner di questo episodio. A voi la linea, Matt e Nikolina.

Nikolina: Grazie Sandra, e grazie Mara. E infine, prima di andare via, un'ultima notizia di cui essere entusiasti.

UniCredit ha recentemente investito in Aion e Vodeno. Questo rappresenta un importante passo avanti nel nostro percorso Digital & Data. Come sapete, la nostra Banca abbraccia l'Innovazione al servizio dei nostri clienti. Ora abbiamo una piattaforma digitale scalabile e basata su un cloud di nuova generazione, che ci consentirà di migliorare la nostra proposta per i consumatori e le PMI.

Ma non è tutto. Dopo l'estate, usciranno altri episodi della terza serie di Conversations Unlocked, con approfondimenti sulle novità più interessanti della nostra Banca e sui grandi eventi del calendario del Gruppo UniCredit, tra cui l'America's Cup, l'ESG Day e molti altri ancora.

Grazie a tutti per l'ascolto. Speriamo che questo episodio vi sia piaciuto.

Matt: Vi aspettiamo nella prossima puntata di Conversations Unlocked con nuovi approfondimenti e conversazioni imperdibili sulla vita all'interno della nostra Banca.

Matt: Ciao a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti sul nostro settore. Io sono Matt Thomas,

Nikolina: e io sono Nikolina Zečić. In questa serie di Conversations Unlocked, scopriremo come costruire una Banca migliore, per un futuro migliore, raccogliendo riflessioni di esperte ed esperti, colleghe e colleghi sulle più importanti novità di UniCredit.      
In questo episodio, accenderemo i riflettori su UniCredit Foundation, il braccio filantropico del Gruppo. Ne parleremo con la fondatrice di una delle organizzazioni che beneficiano del sostegno della Fondazione e discuteremo dell'importanza di affrontare le disuguaglianze educative in Europa.

Matt: E più tardi, parleremo con Mara Helikum nel Conversations Unlocked Culture Corner, la nuovissima rubrica di questa serie in cui parliamo della cultura del nostro Gruppo e di cosa ognuno di noi può fare per costruire una Banca migliore, per un futuro migliore.

Nikolina: Iniziamo con una carrellata delle principali notizie provenienti dalla Banca nelle ultime settimane. La prima è particolarmente entusiasmante. Alla fine di settembre, l'UniCredit Youth America's Cup si è conclusa con un finale mozzafiato, in cui Luna Rossa Prada Pirelli ha battuto American Magic aggiudicandosi il primo posto. La competizione è stata un'incredibile dimostrazione di abilità e determinazione, e siamo molto contenti che UniCredit abbia potuto giocare un ruolo nel sostenere giovani atleti in una gara così emozionante. Parleremo ancora dell'America's Cup in un prossimo episodio, non perdetevelo!

Matt: Nel frattempo, abbiamo da poco annunciato i prossimi Digital Days, che si terranno il 21 e il 22 ottobre, per portare avanti la nostra strategia digitale e il percorso di trasformazione. Per quanto riguarda il business, nell'ottica di continuare a prioritizzare l'innovazione di prodotto e l'eccellenza del servizio, abbiamo fuso i nostri team di Investment Strategy e di Group Research in un'unica unità, per consentire al nostro modello operativo di sprigionare tutto il suo potenziale.

Nikolina: E ora passiamo all'intervista sul progetto di UniCredit Foundation con la nostra ospite speciale, Rosa Bergmann, fondatrice dell'associazione no-profit a scopo educativo "Hobby Lobby". Matt ha parlato con Rosa a settembre; sentiamo cosa si sono detti.

Matt: Grazie, Nikolina. Allora, oggi siamo qui con Rosa Bergmann, fondatrice di Hobby Lobby e nostra prima ospite in questa nuova serie del podcast. Rosa lavora per un'organizzazione molto interessante, che sta facendo grandi passi avanti nel rendere l'educazione informale più accessibile attraverso risorse dedicate, tutoraggio e assistenza. Benvenuta, Rosa.

Rosa: Beh, grazie. Sono felice di essere qui. Ed è bello essere il primo ospite. Che onore!

Matt: E tra l'altro, siamo proprio all'inizio dell'anno scolastico, un momento perfetto per confrontarci, no? Ma passo la parola a te, Rosa. Magari puoi iniziare raccontandoci perché hai fondato Hobby Lobby e di come è stato il tuo percorso finora. Anche tu sei stata un'insegnante, giusto?

Rosa: Sì. Nel 2017 ho cominciato in Teach for Austria, che fa parte del network "Teach for All". Ho iniziato come "fellow", cioè facendo l'insegnante in una scuola media viennese. Nello specifico mi occupavo di fornire opportunità educative a bambini che venivano da contesti svantaggiati. Andavo lì solo per insegnare. E ho insegnato matematica, fisica, arte e tutto il resto. È stato un bel viaggio in cui ho conosciuto moltissimi studenti. Alcuni estremamente motivati, gentili, forti, ma anche frustrati perché ciò che facevano non era mai abbastanza. Lavoravano tanto a scuola, alcuni anche nel pomeriggio, perché andavano agli allenamenti di calcio, imparavano a suonare gli strumenti, facevano lezioni di ceramica, mettevano alla prova la loro creatività e le loro capacità relazionali. Diversi studi dimostrano che circa il 70% delle competenze si acquisiscono al di fuori dell'istruzione formale, nel tempo libero e in contesti informali, dai genitori, dagli amici. Ma altri bambini non avevano accesso all'istruzione informale, perché in Austria tutto ciò che si fa dopo le 12 è molto costoso. È stato allora che, insieme ad altri volontari che tenevano corsi gratuiti di ceramica, lingue, scienze, abbiamo avviato Hobby Lobby. Ora offriamo diversi programmi a cui i bambini possono accedere gratuitamente.

Matt: È incredibile ed è anche incredibilmente interessante, perché è facile pensare all'istruzione come a qualcosa che avviene solo all'interno delle aule scolastiche. Ma se rifletto sulla mia esperienza di crescita, sulle attività in cui sono stato coinvolto quando andavo a scuola (lo sport, le gite), mi rendo conto che l'educazione informale è davvero importante per sviluppare competenze trasversali. Tu hai citato il 2017 come anno in cui tutto ha preso il via. Qual è stato l'impatto fino ad oggi? Come si possono misurare i progressi raggiunti?

Rosa: Ora abbiamo poco più di cinque anni. Abbiamo iniziato nel 2019, a marzo, e ora contiamo 13 sedi in tre Paesi diversi. Ci stiamo espandendo anche in Germania e Romania e attualmente abbiamo 11 sedi in Austria. Finora abbiamo offerto più di 630 corsi e più di 100.000 ore di assistenza all'infanzia, garantendo così 8000 posti a circa 5000 bambini. E poi, nel 2021, è nato un altro programma all'interno dell'organizzazione. Direi per caso, ce l'ha proposto uno dei bambini. Man mano che crescevano, naturalmente, volevano assumersi più responsabilità, essere d'aiuto per i volontari e gli istruttori. In questo contesto è nato Youth Leaders, un programma di un anno in cui i bambini possono diventare istruttori, volontari, avere accesso a workshop e ore di tutoraggio. 

Matt: È bello, perché dà loro la possibilità di riciclare, in qualche modo, le competenze apprese, di assumere ruoli di leadership e migliorare il percorso degli altri. Davvero fantastico. Forse, ampliando un po' il discorso, potremmo parlare anche del motivo per cui la disuguaglianza educativa in Europa è un problema, e perché organizzazioni come la vostra sono così importanti...

Rosa: Il problema, a mio avviso, è che in molti Paesi europei l'ingiustizia educativa viene trasmessa alla generazione successiva. Sia l'istruzione sia le ingiustizie vengono ereditate dai genitori, che a loro volta le ereditano dai loro genitori, e così via. Sembra che non affrontiamo questo problema con la rapidità necessaria per garantire, ad esempio, che i bambini non siano più a rischio di povertà. Perché con una buona istruzione possiamo fare molto per il loro cammino, i cambiamenti, in generale per le loro vite. È vero che l'istruzione costruisce il futuro. E se falliamo al principio, se li deludiamo all'inizio del loro percorso, rischiamo di portarci avanti questo fallimento per tanto, tantissimo tempo. Perciò servono persone, modelli di riferimento e soprattutto, come hai detto prima, una nuova concezione dell'educazione, che non riguarda solo la scuola, l'università o l'asilo. L'educazione avviene ogni giorno in ogni luogo, ovunque e in qualsiasi momento. È molto importante che consideriamo questo un punto cruciale per lo sviluppo e per il futuro.

Matt: Una cosa che volevo chiederti è come il tuo lavoro si sia intrecciato con quello della nostra Fondazione. Tu sai che ci impegniamo da molto tempo nell'istruzione, per promuovere un futuro più equo e inclusivo. Ti va di parlarci del modo in cui abbiamo lavorato insieme negli ultimi anni?

Rosa: È straordinario, è ciò che ci permette di andare avanti. Il fatto che aziende di queste dimensioni e valore capiscano che organizzazioni come la nostra hanno bisogno di finanziamenti ha un impatto enorme sul nostro lavoro e sulla nostra stabilità. Ci dà sicurezza nella pianificazione, nell'affrontare grandi sfide. Quando siamo stati a Milano, con tutti gli altri progetti, c'è stato un bellissimo scambio di conoscenze. Il team della Fondazione ci ha offerto un supporto fondamentale anche nell'ampliamento della nostra presenza in Romania, ad esempio. Per noi UniCredit Foundation è un partner cruciale, strategico, che in questo momento ci sta dando un grande aiuto.       
L'aspetto forse diverso rispetto ad altri partner è che i problemi vengono realmente compresi, perché l'educazione è un valore fondamentale per UniCredit. E questo fa la differenza quando si parla, si cerca di capire e individuare i punti più importanti: cosa potrebbe andare storto in questo progetto? Come possiamo aiutarvi? È un altro tipo di supporto, è per noi è davvero prezioso.  

Matt: È bello sentirselo dire. Penso che avere una visione olistica di tutti i mercati aiuti davvero a orientare il dibattito, almeno in parte. Per quanto riguarda il futuro, c'è qualcosa che puoi dirci su ulteriori piani di espansione, qualche novità entusiasmante?  

Rosa: Sì, ora il nostro obiettivo è raggiungere gruppi più giovani, perché al momento i programmi di Hobby Lobby sono rivolti alle scuole medie, per ragazzi dai 10 ai 16 anni. Ma dal momento che la domanda è così alta, vorremmo coinvolgere le scuole elementari, e questa sarà una grande sfida, davvero un momento di crescita. Siamo molto aperti anche alla possibilità di arrivare in altri Paesi o regioni che affrontano le stesse sfide, perché ovunque andiamo la gente ci parla dello stesso problema, che è quasi di portata europea, direi. Quindi esiste. Perciò sì, siamo pronti e speriamo di giocare un ruolo importante nell'affrontarlo.

Matt: Per quanto riguarda il vostro impatto, Rosa, ci sono degli strumenti specifici che usate per analizzarlo nel dettaglio? Come verificate cosa accade sui mercati grazie alle vostre iniziative?

Rosa: La misurazione dell'impatto è molto importante per la nostra organizzazione, e anche questo è un aspetto che mi piace molto della partnership con UniCredit, perché alla Fondazione non importa solo ciò che facciamo, ma anche cosa otteniamo grazie a esso. Qualche tempo fa, con l'Università di Vienna hanno fatto un'analisi sul ritorno sociale degli investimenti e sono riusciti a valutare l'impatto esterno della nostra organizzazione. Hanno stimato che ogni euro investito nel programma vale 21,27 euro per la società: un dato molto positivo e significativo.

Matt: Fantastico. Siamo tutti curiosi di scoprire i prossimi sviluppi.    
Rosa, grazie mille per essere stata con noi oggi, è stato uno scambio molto stimolante, davvero, grazie ancora per il tuo tempo.

Rosa: Grazie a voi, è stato un piacere essere qui.

Nikolina: Wow, che conversazione affascinante.

Matt: Sì, è stato un piacere parlare con Rosa. Trovo che il lavoro che lei e l'organizzazione hanno svolto negli ultimi sette anni sia incredibile. Ed è stato emozionante sentire che ci sono tante nuove iniziative dietro l'angolo e che le cose continuano ad andare così bene. Uno degli spunti più interessanti è stato il ruolo centrale che la Fondazione ha svolto in tutto questo, non solo dal punto di vista dei finanziamenti, ma anche in termini di supporto, nel dare forma ai problemi, comprendere il dialogo che si sta svolgendo intorno all'istruzione e fornire risorse in Paesi diversi. È stato bello parlarne.

Nikolina: Meraviglioso, non vedo l'ora di saperne di più.

E ora è il momento di concentrarci sulla cultura con il nostro Culture Corner. Oggi sarà con noi Mara Helikum, che risponderà a una domanda sulla cultura posta da uno dei nostri colleghi di UniCredit.

Mara: Grazie, Matt e Nikolina. Salve, sono Mara Helikum, Diversity, Equity and Inclusion Manager di HVB, e benvenuti al Culture Corner di Conversations Unlocked, dove rispondiamo alle vostre domande sulle persone, sulla cultura di UniCredit e su come i nostri colleghi contribuiscono a costruire la Banca per il futuro dell'Europa. In questo episodio, la nostra domanda viene da Filippo Pili, trader EFX in Italia e membro del team Unicorns.

Filippo: Ciao Mara, puoi parlarci di come i progetti di impatto sociale di UniCredit in Germania stanno influenzando la cultura della Banca?

Mara: Grazie Filippo. Con HVB stiamo portando avanti progetti straordinari, che hanno un grande impatto sui nostri Valori. Ad esempio, HVB è un partner di Tech First Deutschland, in Germania, che sta facendo un lavoro enorme per migliorare la qualità dell'istruzione. L'obiettivo è preparare le nostre scuole e le prossime generazioni per le sfide di domani, il che sarà fondamentale affinché l'Europa possa crescere e avere successo nel modo in cui tutti desideriamo. E questo si lega a uno dei nostri Valori, quello dell'Integrity. Che non significa solo fare la cosa giusta, ma farla nel modo giusto. Con un progetto come Teach First, abbiamo un impatto reale sulla società e facciamo la differenza andando al di là del nostro compito di erogare servizi bancari. Abbiamo anche una grande cultura del volontariato e incoraggiamo i colleghi a partecipare a quello basato sulle competenze, che consente loro di condividere le proprie abilità per favorire il progresso delle nostre comunità locali nel campo dell'istruzione, del mentoring e del coaching. 
Questo tipo di volontariato è prova di un altro nostro valore, il Caring. Soprattutto quando siamo impegnati ed è difficile trovare il tempo da dedicare al volontariato, è proprio il Caring che ci ricorda quanto sia importante esserci per chi è meno fortunato di noi e potrebbe beneficiare della nostra esperienza.            
Dal mio ruolo in DE&I ho imparato che la diversità di pensiero e di opinione fa la differenza e porta tanta positività nei team. Progetti come questo sono un'opportunità per imparare da persone con esperienze diverse dalle nostre. L'Ownership è fondamentale per il nostro team, vogliamo dare alle persone lo spazio per concentrarsi sulle cose a cui tengono e lasciare il segno in questo settore. L'assunzione di ownership è un ottimo modo per trovare il Purpose del proprio lavoro e sentirsi positivi riguardo all'impatto che si sta avendo.    
La UniCredit University offre al team l'accesso a risorse digitali e corsi in presenza per sostenere il loro sviluppo nelle aree che ritengono più rilevanti. Incoraggiamo i colleghi a dare un'occhiata alla piattaforma di apprendimento Plus per scoprire nuovi modi di prendere l'iniziativa, assumersi responsabilità, e migliorare le proprie competenze.    
Mi auguro che quello che avete sentito oggi vi abbia ispirato a riflettere su come le vostre azioni possano avere un impatto sugli altri e a trovare modalità di generare un cambiamento positivo, sia nel vostro team che nella vostra comunità. Spero di aver risposto alla tua domanda, Filippo. Grazie per essere stato insieme a me nel Culture Corner per questo episodio. Passo la parola a voi, Matt e Nikolina.

Nikolina: Grazie Mara, grazie Filippo, molto interessante. Per oggi è tutto. Grazie mille per averci ascoltato. Nelle prossime settimane verranno pubblicati altri episodi di questa serie, quindi rimanete sintonizzati per ulteriori aggiornamenti.

Matt: E ricordate i prossimi Digital Days che si terranno il 21 e 22 ottobre. L'agenda è in fase di elaborazione e presto avremo dettagli entusiasmanti da condividere. Vi aspettiamo nella prossima puntata di Conversations Unlocked con nuovi approfondimenti e conversazioni imperdibili sulla vita all'interno della nostra Banca.

Matt: Ciao a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti sul nostro settore. Io sono Matt Thomas, 

Nikolina: e io Nikolina Zečić. In questa serie di Conversations Unlocked, scopriremo come costruire una Banca migliore, per un futuro migliore, raccogliendo riflessioni di esperte ed esperti, colleghe e colleghi sulle più importanti novità di UniCredit.  
 
Oggi, siamo pronti a partire con un episodio dedicato alla 37esima America's Cup. Come sapete, abbiamo avuto un ruolo importante in questa edizione, sponsorizzando la Youth America's Cup. 

 
Matt: Esatto. Nella puntata di oggi, Nikolina intervisterà Mack Dalton, Head of Sponsorship della 37esima America's Cup e figlio di Grant Dalton, CEO della competizione e ospite del primo episodio di questa serie. Nikolina e Mack parleranno di cosa può insegnarci questa gara sul lavoro di squadra e del perché UniCredit è il partner ideale per un evento internazionale così straordinario. 

Nikolina: E non finisce qui, Matt! Subito dopo, in un'edizione speciale del Culture Corner, ascolteremo i nostri "star performers" - i responsabili di filiale di alcune delle sedi di UniCredit - invitati a partecipare all'America's Cup a Barcellona. Anche loro ci racconteranno perché questa partnership è così speciale.  

 
Matt: Ma prima di iniziare, diamo un'occhiata ad alcune novità dalle filiali della nostra Banca.  

 
Nikolina: Matt, sembra incredibile, ma le festività sono già alle porte... E noi siamo davvero entusiasti di festeggiare con la seconda edizione del "Kids4Kids and Donation Day" a dicembre. È il momento ideale per fare del bene e trascorrere del tempo insieme! Per questo, invitiamo tutti i colleghi e le loro famiglie a unirsi a noi nelle filiali del Gruppo, per donare regali ai bambini meno fortunati e partecipare a tantissime attività. Continuate a seguirci per saperne di più, non vediamo l'ora di incontrarvi! 

 
Matt: Che meraviglia. È davvero una delle iniziative più belle dell'anno. Grazie, Nikolina, per gli aggiornamenti. Ma ora, è arrivato il momento di spiegare le vele! Passiamo subito alla conversazione con Mack Dalton. 

 
Nikolina: Ciao, Mack. È un piacere averti con noi oggi. Benvenuto a Conversations Unlocked. 

Mack: Ciao, Nikolina. Grazie mille per avermi invitato. Sono davvero felice di essere qui. 

 
Nikolina: Iniziamo con una domanda semplice. L'America's Cup si è ormai conclusa e, come sappiamo, è stata davvero emozionante e intensa. Come ti senti, adesso, a fine evento? 

 
Mack: Beh, quando un viaggio come questo finisce, si provano sempre tante emozioni diverse. Anche con il mio team ci siamo chiesti più volte come ci saremmo sentiti. Un aspetto davvero unico della gara è che, come organizzatori, noi dell'America's Cup Events siamo anche legati a una squadra. La nostra era l'Emirates Team New Zealand, quella che poi ha vinto. Da questo punto di vista, quindi, siamo davvero felici e soddisfatti di essere riusciti a difendere il trofeo.  
 
E come dicevi, sì, è stato un grande successo. Ma proviamo anche un po' di tristezza. Lavoriamo così tanto insieme che alla fine, potrà sembrare un cliché, ma ti senti davvero parte di una famiglia. Praticamente condividiamo tutto. È un evento lunghissimo, intenso, e alcune di queste persone poi non le vedi per un bel po' di tempo, magari fino alla prossima gara. Quindi sì, ecco: un turbinio di emozioni. Forse quella che prevale su tutte, però, la più forte, è la gioia di aver vinto e di aver dato vita a una manifestazione così straordinaria. In questo senso, siamo davvero soddisfatti.  

 
Nikolina: Grazie, Mack, e ancora congratulazioni. Sono contenta che tu abbia menzionato la parola "famiglia". Torneremo dopo su questo concetto, e sul lavoro di squadra. Ma intanto, mi piacerebbe saperne di più sui preparativi, immagino che organizzare una iniziativa così prestigiosa sia davvero complesso...   
 
Ci racconti quali sono state le sfide principali che tu e il tuo team avete affrontato durante questa fase, e come siete riusciti a dare vita a un'esperienza impeccabile, sia per i partecipanti che per il pubblico?  

 
Mack: Bella domanda! Penso che la fase organizzativa sia stata la più complessa da gestire. Siamo arrivati a Barcellona nell'aprile del 2022, con un team piuttosto piccolo. Nei primi mesi eravamo circa sei persone, e tutti continuavano a chiederci "E ora che si fa?". Il lavoro dietro le quinte era tantissimo, dalle autorizzazioni per le aree della gara al coinvolgimento della popolazione locale. E tutto questo in una città come Barcellona, che non aveva mai ospitato l'America's Cup.  

 
Coinvolgere la gente del posto è stata un'altra grande sfida, perché non si trattava di una semplice regata in riva il mare, destinata a passare inosservata. Il mio compito era trovare nuovi sponsor e gestire le trattative, soprattutto perché all'inizio ne avevamo davvero pochissimi. Poi, abbiamo dovuto fare un grande lavoro per adattare l'America's Cup alle loro aspettative, sia dal punto di vista pratico che televisivo. E, come dicevi tu, le squadre: ogni team è composto da circa 150 persone, ognuna con un ruolo specifico, scelta appositamente. Nessuna di loro può essere trascurata. Insomma, sì, è un lavoro enorme, che comporta la gestione di mille fattori diversi.  
 
Soprattutto perché la vela è uno sport che si svolge in uno spazio pubblico. Non è come il calcio, dove hai un campo e puoi controllare chi entra e chi esce, e gestire la trasmissione televisiva con precisione. Qui siamo all'aperto, letteralmente in mare aperto. E questo porta con sé molte variabili, anche dal punto di vista amministrativo. Anche se, devo dire, il loro team è stato incredibile, e lavorarci insieme un vero piacere.    

Certo, ci sono tanti aspetti da gestire, e tutti devono andare nella stessa direzione. Bisogna trovare un equilibrio per garantire che tutto vada a buon fine. E credo che in questa edizione ci siamo riusciti alla grande! 
 
Nikolina: Capisco benissimo, soprattutto quello che dici sul lavoro dietro le quinte. Vale anche per i nostri eventi più importanti, come il Culture Day: c'è molto stress, ma alla fine anche tanta emozione. Quindi sì, sono d'accordo, e sono felice che UniCredit sia stato sponsor e abbia supportato un'iniziativa così speciale. 

A proposito, dato che noi siamo una Banca e ci piacciono i numeri, mi chiedevo... È possibile misurare il successo di un evento come l'America's Cup? Se sì, come?  

Mack: Sì, certo, ci sono vari elementi da tenere in considerazione. I primi numeri che abbiamo a disposizione riguardano la partecipazione. Di nuovo, ci troviamo uno spazio aperto, quindi non ci sono biglietti d'ingresso, e le aree adibite al pubblico sono essenzialmente tre: due Fan Zone e un Race Village. Qui le persone possono vedere le squadre, gli sponsor o assistere a spettacoli dal vivo.   

I dati in questo senso sono davvero impressionanti. Ricordiamoci che parliamo di tre mesi, un periodo lungo, e Barcellona è già di per sé una città molto affollata, ma crediamo che più di 2,5 milioni di persone abbiano visitato queste zone e partecipato attivamente all'evento. Questi sono i numeri preliminari. A breve - forse già entro una settimana - avremo anche quelli sui social media e sul nostro impatto digitale. E infine, il dato forse più importante per gli sponsor e per chi vuole calcolare il ritorno sull'investimento (ROI) a livello mondiale: l'audience televisiva, cioè quante persone hanno visto l'America's Cup. Quest'ultimo viene monitorato da Nielsen, che si occupa della maggior parte degli eventi sportivi globali. 

 
Per me, questa è un'informazione fondamentale, una di quelle che contano di più. Certo, siamo tutti curiosi di vedere i risultati, di sapere se abbiamo avuto un ROI positivo, cosa di cui sono certo. Ma tutto questo uscirà tra due mesi, e probabilmente riusciremo ad avere una panoramica generale di tutte le nostre performance già a dicembre, spero.  
 
Nikolina: Incredibile! Credo che UniCredit e l'America's Cup abbiano davvero tanto in comune. C'è un legame significativo tra le due, e non parlo solo dei numeri. Sia le banche che la vela richiedono decisioni strategiche e tecnologie all'avanguardia.  

 
E, per ultimo ma non meno importante, c'è il lavoro di squadra. Prima hai parlato di "famiglia", un termine che mi piace molto. Ogni membro dell'equipaggio è importante, esattamente come ogni persona del Gruppo che contribuisce al successo della nostra Banca. Sei d'accordo?   

 
Mack: Assolutamente sì. E questo vale anche per i singoli ruoli all'interno del team. Emirates Team New Zealand, per esempio, è composto da circa 140 persone che lavorano full time, e 40 di loro sono ingegneri e designer. Insomma, i ragazzi che salgono sul podio sono i migliori nel loro campo - i velisti, intendo. E sono 12 in tutto: otto a bordo, e quattro che si alternano. Pensaci: le persone che si occupano della costruzione delle barche sono quattro volte di più rispetto a quelle che gareggiano, eppure molte di loro non le vedremo mai.   

 
Credo che il concetto di lavoro di squadra, di fare ciò che è meglio per il bene di tutti, sia proprio nel DNA di ogni team. Voglio dire, ci sono persone che lavorano giorno e notte per progettare la barca perfetta, di cui magari non conosciamo neanche i nomi. Per vincere l'America's Cup bisogna essere super affiatati, sostenersi a vicenda e desiderare il bene collettivo, più che la gloria personale. E il Team New Zealand, secondo me, è un esempio perfetto di quello che ho appena descritto.  

 
Nikolina: Sì, sono assolutamente d'accordo. Anche in UniCredit lavoriamo come un unico grande team, pur operando in 13 mercati diversi. Non è sempre facile, ma condividere una Cultura aziendale forte, con Valori guida fondamentali, è come avere una bussola che ci orienta.  
 
Parliamo adesso del tuo background nel marketing, nel branding e nelle partnership sportive, ovviamente. Forse questa domanda è un po' personale, ma sono davvero curiosa: è stato tuo padre a trasmetterti la passione per la vela? Quanto ha influito?   

 
Mack: No, figurati, non è una domanda troppo personale. Sì, sicuramente. Sono un appassionato di vela come tutti i neozelandesi: abbiamo da sempre un legame particolare con l'acqua, indipendentemente dalla zona in cui viviamo. Però sì, la passione viene da lui. Per la vela, ma soprattutto per la competizione. Mio padre è la persona più competitiva che io abbia mai conosciuto - un aspetto che ha trasmesso sia a me che alle mie due sorelle. Infatti, lo sport, in un modo o nell'altro, è sempre stato una parte importante della vita di tutti noi. E ne sono davvero felice, perché è meraviglioso. Lo diciamo spesso, ma è proprio così: lo sport ha davvero il potere di trasformare le persone, e insegna tantissimo.  

 
Quindi sì, sono grato di aver avuto lui come guida in questo campo. E poi, naturalmente, c'è l'America's Cup. Prima dicevo che è un evento unico; e per chi ci è passato, per chi, non saprei come dirlo meglio di così, "è stato nel ventre della bestia", è davvero magico. E avendola vissuta fin da piccolo, sono riuscito a coglierne l'essenza, a capire il suo valore e come può cambiare la vita delle persone.   

 
E ora, non mi stanco mai di parlarne, proprio come lui. E non so se sia un bene... però sì, insomma, mio padre mi ha trasmesso tanto e credo che l'amore per la sana competizione, lo sport e l'America's Cup siano parte integrante di me, esattamente come per lui.  

 
Nikolina: Sono sicura sia una cosa positiva, e cogliamo l'occasione per mandare i nostri saluti a Grant. Ci hai detto di essere una persona molto competitiva, qual è la tua formula vincente per il successo?  

 
Mack: La mia personale formula per il successo, quella che ritengo sia più importante, è la capacità di saper visualizzare e focalizzarsi su un obiettivo chiaro. Su questo, io stesso lavoro costantemente per migliorarmi. Spesso, le nostre ambizioni sono troppo grandi e questo ci impedisce di immaginare chiaramente il modo e il momento esatti in cui le realizzeremo.    
 
Per me, fissare un obiettivo in maniera chiara, definita, e immaginarmi mentre lo raggiungo, ha sempre funzionato. In generale, credo che sia una buona strategia.  

   
Nikolina: Grazie mille per questa conversazione super interessante e per i tuoi preziosi consigli, Mack. Apprezziamo tantissimo il tempo che ci hai dedicato e, ovviamente, ti auguriamo il meglio per le prossime regate e tutto ciò che verrà. Grazie di cuore. 

 
Mack: Grazie a voi, a presto! 

 
Matt: Bene, grazie Mack e Nikolina per questa chiacchierata così stimolante. Credo che Mack ci abbia dato degli spunti davvero interessanti sull'importanza della preparazione, del lavoro di squadra e del bene collettivo, soprattutto se pensiamo alla trasformazione del nostro Gruppo. 

 
Nikolina: Sono d'accordo, UniCredit e l'America's Cup hanno davvero un legame speciale.  
Ma ora continuiamo a parlare della gara nel nostro Culture Corner. 

 
Questa è un'edizione speciale, perché ascolteremo i racconti dei Branch Manager di UniCredit che hanno avuto l'opportunità incredibile di partecipare all'America's Cup a Barcellona. Scopriamo chi sono, cosa li rende "star performers", e cosa pensano di questa partnership.   

 
Ivana: Mi chiamo Ivana Petrović e sono Branch Manager di due filiali di UniCredit a Mostar, in Bosnia ed Erzegovina. Nel 2024, sono stata selezionata come "star performer" dal mio CEO per partecipare al Culture Day di Monaco. Mi hanno scelta perché mi impegno ogni giorno ad applicare i valori del nostro Gruppo - Integrity, Ownership, Caring - al mio lavoro. Ed è per questo che oggi sono qui a Barcellona, con due biglietti per l'America's Cup.   

 
Questi principi orientano ogni mia scelta, poiché rappresentano l'essenza del nostro lavoro. Senza, non potremmo occuparci dei nostri clienti, che sono al centro di tutto quello che facciamo. Sono molto contenta che UniCredit sia parte di questa manifestazione: condividiamo valori simili a quelli dell'America's Cup, che viviamo ogni giorno in ufficio e che si riflettono nelle interazioni con colleghi, team e clienti, e anche nelle nostre vite.  

 
Krisztian: Mi chiamo Krisztian Steiner vengo dall'Ungheria, più precisamente da una città vicino Budapest, Szentendre. Lavoro in una piccola filiale di UniCredit da cinque anni, insieme ad altri cinque colleghi. A fine maggio, il Network Sales Head mi ha comunicato che ero stato scelto per rappresentare UniCredit Hungary al Culture Event, un grande onore per me.   

 
Durante l'America's Cup ho seguito le regate in televisione, perché per la prima volta in Ungheria erano in diretta streaming. E ho capito che i valori del Gruppo sono gli stessi dell'America's Cup e che quindi il nostro è un legame reale, autentico. Possiamo imparare tantissimo dalle squadre in gara, perché nella vela c'è lo stesso gioco di squadra che facciamo noi, all'interno dei nostri team. Credo che questa collaborazione, così profonda, andrà avanti a lungo.  

Nita Alina: Mi chiamo Nita Alina e vengo dalla Romania, da una filiale della Banca molto piccola a Târgoviște, Caraiman, con cinque persone. Ho partecipato con gratitudine ed emozione a questa esperienza. I principali valori che legano la Youth America's Cup e UniCredit sono, a mio avviso, l'ambizione e il Caring. Quello che possiamo imparare da questa competizione è che, anche se da soli siamo una goccia, tutti insieme siamo un oceano; e che una squadra sana, che funziona, è davvero la chiave per il successo.   

Philip: Mi chiamo Philip Lehner e vengo dall'Austria. Sono il Branch Manager di tre filiali di UniCredit a Linz, dove gestisco 20 persone e sono responsabile di oltre 30.000 clienti. Sono stato invitato a Monaco, alla sede centrale di HypoVereinsbank, per il Culture Day. E, a sorpresa, anche all'America's Cup qui a Barcellona. Questa opportunità mi rende orgoglioso e mi fa riflettere su cosa significhi lavorare in una organizzazione così grande. Poi Barcellona è uno dei miei posti preferiti in assoluto, e non pensavo che UniCredit mi avrebbe dato la possibilità di assistere alla gara qui, dal vivo. Ne sono felicissimo e davvero grato.  

 
La vela è uno sport di squadra. Anche le banche sono fatte di persone, di squadre, e solo quelle forti e coese vincono. In entrambi i settori è importante rimanere uniti, poter contare gli uni sugli altri, perché anche se non puoi controllare il vento, puoi cambiare la direzione delle vele. E ogni membro del team deve dare il massimo per farlo.   

Matt: Stupendo, grazie a tutti i nostri "star performers". È stato fantastico ascoltarli e sentire le loro parole direttamente da Barcellona, che quest'anno ha ospitato l'America's Cup.  

 
Ora, prima di salutarvi, ecco un'altra notizia da UniCredit. Il nostro secondo ESG Day si terrà giovedì 14 novembre, nei nostri Headquarter di Milano, sarà trasmesso in streaming, via LinkedIn e sulla nostra pagina web dedicata. E, per la prima volta, l'evento sarà tradotto in quattro lingue diverse.  

 
In questa edizione, discuteremo dei passi necessari per affrontare le sfide che riguardano la nostra società, dal cambiamento climatico alla tecnologia, dalla sostenibilità ai compromessi indispensabili per raggiungerla. L'iniziativa, che si svolgerà in occasione della COP29, è stata pensata per mettere i nostri clienti al centro, e offrirà uno spazio di confronto per valutare tutte le soluzioni possibili. Sarà davvero incredibile, e speriamo che tutti voi possiate prenderne parte.  

Nikolina: Grazie, Matt. Non vedo l'ora di partecipare al nostro secondo ESG Day a novembre. Grazie per essere stati con noi oggi. Speriamo di avervi offerto spunti interessanti e di avervi fatto scoprire qualcosa di nuovo. 

Matt: Sì, vi aspettiamo per nuovi approfondimenti e conversazioni imperdibili sulla vita all'interno della nostra Banca con la nuova puntata di...  

Matt e Nikolina: Conversations Unlocked!  

Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra host Twyla Doone e insieme impareremo dai maggiori esperti di UniCredit e non solo come affrontano le sfide e ascolteremo i loro consigli per sprigionare il successo. Questa settimana è con noi Nikolina Zečić. Nikolina ricopre il ruolo di Head of Group Culture in UniCredit. È una stimata professionista con grandi conoscenze e competenze nel campo della strategia digitale, della pianificazione aziendale, della gestione del rischio finanziario e del corporate banking. È entrata nel Gruppo nel 2008 come Relationship Manager presso la Zagrebačka Banka. Da allora ha intrapreso un percorso di carriera davvero impressionante all'interno del Gruppo, ricoprendo ruoli prestigiosi e acquisendo una grande quantità di conoscenze ed esperienze nel settore. Nel suo ruolo più recente, ha contribuito a far diventare l'organizzazione finanziaria la banca numero uno in Croazia. Ha guidato il lancio della prima campagna di marketing di responsabilità sociale durante la pandemia e ha avviato la prima campagna interna per la salute mentale. Oggi sono entusiasta di parlare con Nikolina, la cui competenza e professionalità ci aiuterà a trovare le risposte alla domanda "Che cos'è la cultura aziendale e perché è così importante per UniCredit?". Nikolina, benvenuta a Conversations Unlocked.

Nikolina: Grazie mille, Twyla, grazie per avermi ospitato.

Twyla: La Cultura è la nuova parola d'ordine nel business. Qual è la tua definizione di Cultura?

Nikolina: Nell'introduzione hai detto che ho avuto il privilegio di lavorare con clienti aziendali quando ero alla Zagrebačka Banka come Relationship Manager. Mi ha aiutato molto nella mia carriera e posso confermare che il cliente è il re, ma la cultura è la regina, quindi per me la ricetta giusta è questa. Ogni azienda ha la sua cultura, in realtà è il DNA dell'azienda, è la sua impronta. È un insieme di valori e comportamenti che caratterizzano l'ambiente di lavoro. Quindi la cultura è ovunque e si può percepire anche quando si entra nell'organizzazione e si parla con le persone.

Si può avvertire se le persone sono entusiaste, se sono ottimiste, se credono in quello che fanno. Credo che solo dipendenti felici possano essere leali e appassionati. Lavorano di più, sono più creativi e sentono di far parte di qualcosa di più grande. Questa è la cultura che vorrei vedere in UniCredit.

Twyla: Mi piace molto l'analogia secondo cui la cultura è il DNA di un'organizzazione. È una metafora davvero geniale. In questo podcast vogliamo davvero svelare l'idea che sta dietro a parole come cultura o semplificazione. Pertanto, ecco una domanda che fa seguito alla tua definizione di cultura. Se è il DNA di un luogo di lavoro, cosa significa Cultura in UniCredit e cos'è il DNA di UniCredit?

Nikolina: Direi che definiamo la cultura allo stesso modo. Quindi il modo in cui lavoriamo insieme per raggiungere il successo e, allo stesso tempo, il modo in cui beneficiamo della nostra diversità. Quindi non si tratta solo di lezioni di yoga gratuite o, per esempio, di una giornata di ferie per il proprio compleanno, direi che la cultura è il modo in cui l'azienda tratta i propri dipendenti.

Twyla: Mi piace molto e mi piace molto anche l'idea delle lezioni di yoga gratuite. Perché credi che sia così importante dare una forma alla cultura di UniCredit in questo momento?

Nikolina: Vorrei iniziare con uno studio della BCG che ho letto di recente. Dice che le aziende con una cultura chiaramente definita e vissuta superano i loro concorrenti e realizzano rendimenti più elevati.

Una cultura forte rappresenta un vantaggio competitivo e, fondamentalmente, è molto difficile da copiare perché garantisce migliori performance finanziarie e influenza l'esperienza positiva dei clienti, attrae e trattiene i migliori talenti e aumenta la produttività. Come annunciato da Andrea Orcel, il nostro CEO, lo scorso dicembre durante lo Strategy Day, UniCredit Unlocked è il nostro nuovo piano strategico. Si tratta di un piano per sprigionare il potenziale all'interno di UniCredit e passare a un'era di obiettivi, crescita e creazione di valore, e per realizzarlo abbiamo bisogno della giusta mentalità: Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Abbiamo già definito i nostri valori - Integrity, Ownership e Caring - e credo che avranno un impatto positivo sui nostri clienti, sulle nostre persone, sulle nostre comunità e sui nostri azionisti. Seguiranno il nostro obiettivo: fornire alle comunità le leve per il progresso. Quindi, è tutto fortemente collegato.

Twyla: Mi piace molto l'idea di vederlo come un nuovo inizio, un nuovo capitolo, e mi sembra che sia davvero il principio di qualcosa di nuovo e che sia un momento straordinario per iniziare a plasmare la Cultura aziendale. Davvero una grande impresa.

Nikolina: Una responsabilità enorme.

Twyla: Assolutamente sì. So che UniCredit ha circa 80.000 dipendenti. Come si fa a creare una cultura diffusa in una forza lavoro così numerosa?

Nikolina: Per me essere così grandi e così diversi è un vantaggio. Così possiamo imparare tutti l'uno dall'altro e possiamo condividere le best practice. Io vengo dalla Zagrebačka Banka, come hai già detto, che ha circa 3500 dipendenti, ma se avessi bisogno di aiuto o di consigli potrei sempre chiamare i miei colleghi e amici in tutta UniCredit, ed è per questo che penso che i programmi di mobilità interna e il lavoro su diversi progetti del Gruppo siano così preziosi. Si incontrano persone diverse e si allargano i propri orizzonti.

Twyla: Quindi facendo parte di un grande team vi migliorate a vicenda, grazie alle diverse competenze su cui potete contare e che vi aiutano a progredire.

Nikolina: Sì. Abbiamo capacità e competenze diverse, competenze diverse e ogni volta che abbiamo bisogno di aiuto possiamo chiedere nella nostra azienda, ma anche in tutto il mondo, nel Gruppo.

Twyla: Sei solo tu e il tuo team ad essere responsabili della costruzione di questa cultura o è una responsabilità di tutti coltivarla?

Nikolina: Non sono solo io, non sono solo i miei colleghi più stretti. Spesso si dice che il cambiamento culturale deve partire dall'alto, dalla leadership. Credo che sia vero, ma non del tutto, perché la cultura non è come una macchina che si costruisce e si gestisce quotidianamente, ma è più simile a un organismo vivente. Bisogna alimentarla, nutrirla e non si tratta solo di stabilire i valori aziendali, ma è più importante il modo in cui si invitano i dipendenti a farli propri. Quindi non è solo compito dell'amministratore delegato, non è solo compito dei top manager o del team People & Culture. Penso che la cultura dovrebbe essere un punto all'ordine del giorno durante le riunioni del consiglio di amministrazione, ma penso anche che i middle manager dovrebbero comunicarla costantemente e dare l'esempio. Ognuno dovrebbe fare la sua parte. Non si tratta solo di me e del mio team, ma siamo sempre aperti al confronto, tutti sono i benvenuti a venire da noi, condividere le loro idee e fare brainstorming insieme. Credo che questa sia una responsabilità di tutti noi in UniCredit.

Twyla: Penso che sia una grande opportunità avere una persona come te alla guida di questo nuovo approccio alla Cultura, perché quando qualcuno è così disponibile ad accogliere nuove idee e a fare brainstorming, significa che c'è un approccio molto più collaborativo. Davvero meraviglioso. Le persone che contribuiscono a dare forma alla cultura sono le persone che entrano in un ascensore o che si incrociano in qualsiasi Paese dove lavorano, e questo è molto importante.

Nikolina: Aspettiamo anche te per il brainstorming.

Twyla: Grazie mille. Nella tua vasta esperienza hai incontrate qualche organizzazione che pensi sia un eccellente esempio di come gestire la cultura aziendale?

Nikolina: Direi che ci sono molti esempi, ma di recente ho letto di Netflix. Il 70% dei dipendenti di Netflix ha lasciato una recensione su Glassdoor dicendo che consiglierebbe di lavorare lì. C'è questo Manifesto di Netflix che è stato creato nel 2009 e di cui cito solo una frase: "La nostra idea di ambiente di lavoro ideale è un dream team che persegue obiettivi comuni ambiziosi". Mi piace molto, penso che sia molto potente. Naturalmente, il Manifesto è stato aggiornato nel 2017 con sezioni dedicate all'inclusione e all'integrità. Netflix cerca davvero di far sì che le persone siano versioni migliori di sé stesse e questo è ciò che più mi piace.

Twyla: Questo è un ottimo esempio - e il 70% è davvero una cifra enorme.

Nikolina: Impressionante. Ma anche in UniCredit abbiamo ottimi esempi.

Twyla: Raccontameli, per favore.

Nikolina: Quello che mi viene in mente in questo momento è quanto UniCredit sia stata unita, efficiente e attenta in tutti i Paesi nei confronti dei suoi dipendenti e dei suoi clienti durante il periodo della pandemia. Penso che sia stato davvero sorprendente: avevamo molti progetti in corso, soprattutto legati alla salute mentale. Parlando dei nostri valori, come Integrity & Caring, devo dire che UniCredit sostiene molto gli ERG, i gruppi di risorse dei dipendenti. Si tratta di gruppi volontari autogestiti che mirano a promuovere la diversità e spazi di lavoro inclusivi, in linea con l'organizzazione in cui si trovano. Di solito sono guidati e partecipati da dipendenti che condividono qualcosa, come il genere, lo stile di vita, gli interessi e vari argomenti. Il gruppo fornisce supporto e aiuto per lo sviluppo personale e professionale e crea uno spazio sicuro in cui i dipendenti possono davvero esprimersi al meglio. Li chiamiamo Unicorni.

Twyla: È fantastico! Gli ERG sembrano qualcosa di veramente interessante di cui far parte quando si lavora in un'organizzazione così grande, per trovare la propria comunità.

Nikolina: Sì, un luogo dove si può prosperare e crescere. Credo che sia molto importante e dobbiamo parlarne di più. E' per questo che li ho citati in questo momento.

Twyla: Mi sembra un'iniziativa fantastica e spero che molte persone che ci stanno ascoltando scoprano come poterne far parte. Abbiamo ovviamente parlato dei buoni esempi sia all'esterno dell'organizzazione che all'interno di UniCredit, ma ovviamente ci sono delle sfide da affrontare per costruire una cultura, soprattutto quando si parte da zero. Quali sono, secondo te, le principali sfide per la costruzione di una cultura positiva e come si possono superare?

Nikolina: Direi che è molto importante che ora che stiamo lavorando su molti piani strategici per la promozione della cultura, questi non vengano percepiti come un altro progetto a breve termine. Questa è la mia preoccupazione principale. In secondo luogo, credo che non ci si possa affidare solo ai leader per trasmetterla a cascata a tutta l'organizzazione. È necessario che persone della Generazione Y, della Generazione Z, i talenti, possano davvero condividere i nostri valori fondamentali, e che abbiano la volontà e la capacità di farli propri. Anche assumere le persone giuste è importante, perché a volte non è meglio assumere il talento migliore, ma quello che si adatta meglio alla cultura aziendale. Assumere una rockstar con un atteggiamento sbagliato non gioverà, quindi dobbiamo prestare particolare attenzione a questo aspetto. C'è anche un altro ostacolo che devo menzionare: se la cultura non è collegata a risultati aziendali misurabili, è un enorme problema. La chiave è riconoscere che la cultura non è un obiettivo in sé, ma la cultura significa raggiungere precisi risultati aziendali, maggiore soddisfazione dei clienti, efficienza operativa, ecc. Deve essere tangibile e va misurata.

Twyla: Quindi si ritorna all'idea che la cultura è la mentalità che vi porterà al successo.

Nikolina: È assolutamente la mentalità: Vincere. Il modo giusto. Insieme.

Twyla: Se posso riassumere, si tratta di ascoltare, non è vero? Si tratta di ascoltare gli uni gli altri e poi di costruire su ciò che si è appreso come risultato del feedback ovunque ci si trovi nel proprio percorso professionale. So che avete svolto un questionario di diagnostica della cultura per essere in grado di determinare questi valori. So che c'è anche un'altra iniziativa, la casella di posta elettronica del GEC: non è forse anch'essa molto importante perché sono arrivati molti feedback che vi aiuteranno a svilupparvi? È bello sapere che, in realtà, per superare le sfide si tratta di ascoltare i feedback che raccogliete all'interno di UniCredit.

Nikolina: Esattamente! Abbiamo il programma di Accountability e Speak-up, il progetto Courageous Voices, stiamo lavorando a numerose attività, in modo da essere in grado di ascoltare le nostre persone e fare davvero qualcosa.

Twyla: Abbiamo parlato di buoni esempi e di sfide e abbiamo parlato di quanto questo debba poi tradursi in risultati tangibili e misurabili. Qual è, secondo te, la misura del successo nel creare una cultura positiva in UniCredit? Che aspetto avrà il successo tra 5 anni?

Nikolina: Wow! Hai parlato del nostro processo di diagnostica della nostra Cultura. Credo che sia stata davvero fondamentale perché ci ha permesso di scavare a fondo nella cultura attuale e di impostare la giusta direzione e, naturalmente, la ripeteremo su base annuale. Oltre a questo, ci sono attività di ascolto continue - hai appena detto che l'ascolto è importantissimo. Avremo quindi sondaggi regolari e saremo in grado di vedere gli sviluppi e di capire il reale stato d'animo dei nostri dipendenti, l'impegno e il loro livello di soddisfazione. Credo che check periodici siano molto importanti e necessari per capire come si sentono i dipendenti. Nomineremo degli ambassador della nostra cultura, incoraggeremo la collaborazione e la co-creazione e promuoveremo i nostri valori in modo da poterli utilizzare nella vita di tutti i giorni e da poter Vincere. Nel modo giusto. Insieme.

Twyla: Sembra davvero la chiave per il successo.

Nikolina: Certamente! Stiamo lavorando a cose bellissime, tante cose stupende in arrivo e credo che dovremmo fare un'altra chiacchierata tra sei mesi, così potrai seguire i nostri progressi.

Twyla: Sì, per favore, mi piacerebbe molto!

La prossima sezione è dedicata al modo in cui scopriamo cosa ti fa battere il cuore e ci dà un'idea della tua vita quotidiana come leader di UniCredit. Quindi, per favore, rispondi con la prima cosa che ti viene in mente. Colazione o pranzo?

Nikolina: Pranzo.

Twyla: Excel o PowerPoint?

Nikolina: PowerPoint.

Twyla: Sole o neve?

Nikolina: Sole.

Twyla: Lavoro a distanza o in ufficio.

Nikolina: Ufficio.

Twyla: Film o documentari.

Nikolina: Film

Twyla: Quale film?

Nikolina: Batman.

Twyla: Scrivania in piedi o seduta?

Nikolina: Seduta

Nikolina: Batman o Harry Potter?

Twyla: Harry Potter!

Twyla: Grazie mille Nikolina e sappiamo che la missione di UniCredit è, come hai già detto, Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti il consiglio principale per raggiungere il successo, in modo da poter sprigionare il nostro vero potenziale. Allora Nikolina, in quanto esperta del tuo settore, qual è il tuo consiglio per vincere?

Nikolina: Beh, dove c'è concentrazione, scorre l'energia. Quindi, se si vuole ispirare un vero cambiamento, è necessario concentrarsi su ciò che si vuole. Credo che questa nuova attenzione alla cultura sia la nostra chiave per il successo e la creazione della giusta cultura aziendale è al momento la nostra massima priorità. Ancora una volta, il cliente è il re, la cultura è la regina: questa è la ricetta.

Twyla: Mi piace molto. Ricordami quello che hai detto un'altra volta: dove va la concentrazione, scorre l'energia.

Non vedo l'ora di tornare tra sei mesi per il sondaggio.

Nikolina: Perfetto! Grazie mille per essere stata un'ospite così fantastica!

Twyla: Grazie a te!

Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra conduttrice Twyla Doone e insieme ascolteremo i principali esperti di UniCredit e non solo che ci illustreranno come affrontano le sfide più difficili e i loro consigli per sbloccare il successo. Questa settimana è con noi Marco Bressan. Marco ricopre il ruolo di Group Data & Intelligence Officer in UniCredit. È un celebre data scientist ed è entrato in UniCredit a febbraio del 2021 portando con sé una grande esperienza nella digital transformation per aiutare il Gruppo a sfruttare sempre meglio i dati, gli analytics e l'AI, nell'ambito della nuova strategia di digitalizzazione o "datalisation". La sua esperienza comprende ruoli apicali in diverse aziende, tra cui Chief Data Scientist di BBVA e Chief Product Officer di Satellogic, oltre a essere stato premiato con il Digital Masters Award for Excellence per l'uso dei dati come guida della trasformazione aziendale. I suoi lavori e le sue ricerche si sono tradotti in oltre 30 pubblicazioni scientifiche e 14 brevetti. Oggi, Marco condividerà con noi la sua enorme conoscenza del digitale e dei dati e ci aiuterà a rispondere alle domande: "Cos'è la datalisation?", "Come rivoluzionerà il settore bancario?" e "Cosa significa digitalizzazione per UniCredit?". Marco, benvenuto a Conversations Unlocked.

Marco: Grazie, Twyla, grazie per avermi invitato.

Twyla: È un vero piacere e un vero onore incontrare una persona così competente. Grazie per essere qui con noi. Il tema dei dati è sulla bocca di tutti, che siano sui nostri telefoni cellulari, online o altrove, ma prima di iniziare la conversazione su cosa sia la datalisation e come possa essere utilizzata da UniCredit, potresti spiegarmi brevemente cosa intendiamo quando parliamo di dati, con quali tipi di dati abbiamo a che a fare e le loro potenzialità?

Marco: Quello che dobbiamo capire è che, al giorno d'oggi, quasi tutte le aziende si basano sull'informazione. Pertanto, non è possibile competere sul mercato se non si dispone della giusta quantità di dati. In una certa misura, le informazioni che si hanno sul business, sul contesto e sui clienti, sono un fattore chiave per il successo dell'azienda. E queste informazioni sono contenute nei dati. Due implicazioni sono rilevanti per noi e per qualsiasi azienda in generale: la prima è che dobbiamo usare i dati per imparare, dobbiamo usarli per fare le cose meglio, per essere migliori noi stessi, per capire meglio i nostri clienti, le loro esigenze e il mercato. Il secondo è che, poiché i dati stanno diventando così preziosi, in molti casi essi diventano il prodotto stesso. Così, nel caso delle banche, partendo dai servizi finanziari più tradizionali stiamo assistendo a una grande crescita dei servizi di consulenza, che sono fondamentalmente servizi finanziari in cui i dati sono il prodotto.

Twyla: È molto utile avere una rappresentazione chiara quando si parla di informazioni. Cosa spinge la tua passione per i dati? Perché pensi che le altre persone dovrebbero esserne entusiaste? Può sembrare un argomento piuttosto ostico.

Marco: Spero di no. Per cominciare, più che essere appassionato di dati, sono appassionato di apprendimento, e i dati sono fondamentali, le informazioni sono fondamentali per l'apprendimento, ma dal punto di vista del mio lavoro quotidiano, penso che abbiamo enormi opportunità davanti a noi. I dati stanno diventando onnipresenti grazie al digitale e c'è un'enorme sfida in termini di potenziale di manipolazione dei dati e di limiti etici dell'intelligenza artificiale - le macchine che imparano dai dati. Ci sono quindi sfide anche nell'automazione. Stiamo iniziando a prendere decisioni in modo automatico, che dobbiamo però essere in grado di spiegare ai nostri clienti, ai nostri partner e così via. Ci sono molte cose interessanti in arrivo insieme ai dati che rendono questo tema così affascinante per noi - mi riferisco all'ampia comunità di professionisti dei dati all'interno di UniCredit, che è molto numerosa. Infine, credo davvero che i dati possano cambiare il mondo e che ci aspettino grandi sfide per il pianeta, in termini di produzione di cibo, energia, popolazione, questioni ambientali e così via. Lo abbiamo visto con la pandemia e lo stiamo vedendo con alcuni degli eventi geopolitici odierni. Per affrontare queste sfide, la prima cosa da fare, il punto di partenza, è sapere dove ci si trova, conoscere le informazioni e le implicazioni. Credo veramente che i dati possano di poter cambiare il mondo e questo concetto è abbastanza nuovo visto sotto questa luce.

Twyla: Ci sono così tante sfaccettature diverse su come si possono usare i dati e quali implicazioni avranno. In qualità di Group Data & Analytics Officer, quali sono i modi in cui UniCredit supporta i clienti e le comunità in tutta Europa e come utilizza i dati per farlo?

Marco: Come ho detto prima, uno dei principali benefici dei dati è il loro utilizzo per l'apprendimento. Come organizzazione, abbiamo bisogno di imparare per fornire servizi migliori, per essere migliori, per essere più veloci e per essere più efficienti nelle decisioni che prendiamo dobbiamo usare i dati. Quindi, direi che la prima cosa da fare è adottare processi decisionali basati sui dati, cioè fondare le decisioni su elementi concreti. In questo momento, la sfida che abbiamo è che se vogliamo che tutti i colleghi di UniCredit basino le loro decisioni su fatti concreti, il primo passo che dobbiamo compiere è rendere le informazioni accessibili a tutti. Io dico sempre: se riesco a fare in modo che tutti in questa Banca abbiano accesso ai dati di cui hanno bisogno per prendere le decisioni e svolgere il loro lavoro quotidiano nel modo giusto, allora sono a posto. Ci sono poi molti aspetti da considerare quando si sviluppano servizi digitali su larga scala. In primo luogo, dobbiamo utilizzare i dati per personalizzare l'esperienza dei milioni di clienti che abbiamo e concentrarci sugli aspetti chiave di ciò che dobbiamo offrire. L'ultimo punto, anch'esso importante, riguarda i vantaggi legati all'efficienza operativa. Per molti versi, quello che vogliamo non è usare i dati per migliorare le decisioni, ma in realtà usarli per eliminare le decisioni in alcuni casi. Infatti, se si dispone dei dati giusti e della giusta qualità è possibile automatizzare molte delle decisioni e concentrarsi sulle cose più importanti.

Twyla: Mi piace l'idea che se crei una libreria di dati in cui tutti possono accedere esattamente alle informazioni di cui hanno bisogno, nel momento in cui ne hanno bisogno, allora il tuo lavoro è finito. È un ottimo obiettivo.

Suppongo che questo sia anche uno di quegli argomenti che in UniCredit hanno lo stesso peso e la stessa importanza sia quando si guarda all'interno, a come i dati vengono usati e sono utili per i dipendenti, sia a come possono essere utili per i clienti. Ovviamente abbiamo parlato di come ottimizzare i processi, ma la strategia digitale di UniCredit non si limita ad automatizzare i processi, bensì a vivere digitale. In che modo il piano di UniCredit di living digital la distingue dalle altre banche?

Marco: Credo che living digital sia un concetto davvero interessante da molti punti di vista. Prendiamo ad esempio gli strumenti che sono esplosi durante la pandemia, come le videoconferenze, ma anche la consegna di cibo a domicilio - tutti hanno ordinato almeno una volta - e l'e-commerce in generale. Tutto ciò è stato reso possibile da una trasformazione digitale e che questo sia ciò che intendiamo per vivere digitale. Molti degli strumenti, delle interazioni e delle abilitazioni che il digitale fornisce sono già presenti. Dobbiamo adottarlo e renderlo parte delle nostre decisioni quotidiane. Credo che da questo punto di vista UniCredit abbia un vantaggio importante. In primo luogo, operiamo in un contesto piuttosto omogeneo per quanto riguarda il modo in cui accediamo a questi strumenti, dal punto di vista culturale, e poi abbiamo un piano in cui i dati e il digitale sono essenziali per la qualità

dei nostri prodotti e per l'esperienza digitale. Penso che siamo a buon punto per vivere davvero il digitale.

Twyla: Hai parlato di sfide e immagino che in questo percorso tu e il tuo team ne abbiate affrontate diverse. Potresti parlarmi di alcune di queste sfide e di come le avete superate?

Marco: Beh, ci sono tante sfide. Una delle cose che si è tentati di fare, viste le numerose iniziative in corso, è quella di essere troppo ambiziosi in ciò che si vuole raggiungere nelle fasi iniziali, mentre credo che si debba essere molto cauti. Direi che una delle sfide che abbiamo è "iniziare da casa". Molte persone spesso mi dicono: "Queste fonti di dati di terzi potrebbero essere utili per migliorare il nostro servizio". La mia risposta standard è: "Impariamo prima a catturare il valore e a gestire i nostri dati. Se riusciamo a farlo e siamo bravi, allora possiamo aggiungerne altri". Poi ci sono anche le sfide organizzative culturali e sociali, che alla fine sono sempre quelle importanti. La principale che probabilmente influisce sul digitale è che veniamo da un settore che ha avuto una tradizionale divisione tra il business e la tecnologia. La tecnologia serviva solo a fornire determinate funzionalità per il business. Alcune aziende che sono già native digitali non hanno questo tipo di divisione e noi dobbiamo evolverci in tal senso. Per me questa è una delle grandi sfide.

Twyla: Quindi, deve diventare parte del vostro DNA come organizzazione. Ovviamente, si tratta di una responsabilità davvero enorme e di una sfida da vincere. Che cosa significheranno tali cambiamenti per i dipendenti di UniCredit e come rivoluzioneranno i ruoli delle persone all'interno della Banca?

Marco: Credo profondamente che il contratto digitale tra dipendenti e datori di lavoro sia cambiato in modo fondamentale. Cosa intendo per contratto digitale: quando si firma un contratto si firmano le proprie intenzioni o aspettative nei confronti della controparte e non solo quello che è stato scritto quando ti hanno assunto e quanto ti avrebbero pagato o altro, giusto? Le aspettative che il dipendente ha nei confronti del datore di lavoro sono essenzialmente diverse. Ciò che un dipendente si aspetta dal datore di lavoro è che quest'ultimo lo aiuti a diventare un professionista migliore in generale, non specificamente per lo scopo di quell'azienda. Quindi i dipendenti si aspettano un'intersezione tra i loro valori e quelli dell'organizzazione, in termini di diversità, impegno sociale e ambiente. Ma anche, in quanto azienda che ha bisogno di cambiare, ci aspettiamo che i dipendenti siano in grado di adattarsi, imparare e abbracciare il cambiamento. Credo quindi che le responsabilità di entrambe le parti si stiano evolvendo. Dal punto di vista dell'azienda, penso che dobbiamo essere migliori per i nostri dipendenti, dobbiamo aiutarli a crescere e non concentrarci solo sulle nostre esigenze aziendali, ma guardare le cose dal loro punto di vista. Come dipendenti, invece, dobbiamo impegnarci, comprendere e avere un certo livello di pazienza. Dobbiamo seguire determinati valori e uno scopo, ed essere disposti a cambiare. E uno degli aspetti più importanti è proprio vivere digitale. Quali sono le implicazioni che il digitale e la tecnologia avranno nel nostro lavoro? Abbiamo l'obbligo, come dipendenti, di comprendere queste implicazioni e di non rifuggirle, ma dobbiamo scegliere di accoglierle, riqualificandoci e progredendo come professionisti, perché non è solo un bene per l'azienda, ma anche per noi.

Twyla: Questo evidenzia chiaramente il Purpose di UniCredit di fornire alle comunità le leve per il progresso, non è vero? Hai detto che il tuo obiettivo principale è quello di creare un archivio a cui tutti possano accedere, ma quali sono, secondo te, le misure chiave del successo?

Marco: Credo che l'accessibilità delle informazioni sia fondamentale. La democratizzazione delle informazioni per i processi decisionali è fondamentale. Ma l'unica vera misura del successo, sia a livello individuale che organizzativo, è la capacità di apprendere e di adattarsi. Credo che questa sia davvero l'unica. Il mondo sta cambiando molto velocemente, quindi "siete in grado di cambiare con la stessa velocità con cui il mondo sta cambiando?". L'esempio che mi piace sempre fare è che se si guarda alle conoscenze che uno sviluppatore software ha dopo l'università a 5 o 10 anni dall'inizio della sua carriera, qualsiasi cosa abbia imparato all'università è già obsoleta. Quindi non posso assumere una persona in base ai corsi che ha frequentato all'università, perché il linguaggio di programmazione software che ha imparato probabilmente non esiste più. L'unica capacità che posso considerare quando assumo è la capacità e la volontà di imparare. Lo stesso vale per le organizzazioni.

Twyla: Potrei farti tante altre domande, ma purtroppo il tempo non lo permette, quindi ti prego di tornare un'altra volta. Chiediamo a tutti i nostri ospiti di fare un giro veloce che ci dia un'idea di ciò che vi fa battere il cuore. Quindi, per favore, rispondi la prima cosa che ti viene in mente.

Marco: Solo una parola?

Twyla: Solo una parola. Pronto? Colazione o pranzo?

Marco: Colazione nei fine settimana, pranzo durante la settimana.

Twyla: Spagna o Italia?

Marco: Argentina!

Twyla: PC o portatile?

Marco: Cellulare.

Twyla: Caffè o tè?

Marco: Mattina o pomeriggio?

Twyla: Mattina.

Marco: Caffè.

Twyla: Pomeriggio.

Marco: Tè.

Twyla: AI: sopravvalutata o sottovalutata?

Marco: Entrambe... assolutamente entrambe.

Twyla: Zoom o telefonata?

Marco: Probabilmente Zoom.

Twyla: Standing desk o scrivania?

Marco: Mi piacerebbe provare uno standing desk, ma ho una scrivania tradizionale.

Twyla: Servizi bancari: online o di persona?

Marco: Solo online.

Twyla: Grazie mille. L'ultima domanda che poniamo ai leader di UniCredit è che sappiamo che la Banca vuole Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Quindi vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti i loro migliori consigli per vincere. Marco, come massimo esperto di datalisation di UniCredit, qual è il tuo consiglio chiave per vincere?

Marco: Credo di averlo già detto: si tratta di imparare e adattarsi. Una delle cose che dobbiamo capire è che oggi il processo di apprendimento non può essere limitato a ciò che possiamo fare come esseri umani; quindi, stiamo cercando il supporto delle macchine per imparare per noi su larga scala. Stiamo delegando parte dell'apprendimento alle macchine, ma l'importante è che le macchine in grado di apprendere siano quelle che possono rendere noi, esseri umani, più efficienti e migliori nel nostro lavoro e migliorarci sotto molti aspetti. A livello individuale, il consiglio che darei è molto simile a quello che do ai miei figli a casa: allo stesso modo in cui mia nonna mi diceva di imparare le lingue straniere, oggi dobbiamo imparare il linguaggio delle macchine. Dobbiamo parlare con le macchine. Allo stesso modo in cui state imparando l'inglese, l'italiano o il cinese, imparate Python e Java, imparate a parlare con le macchine.

Twyla: Questo è un consiglio fantastico che personalmente seguirò, lo prometto. Ho seguito un workshop per imparare Javascript e l'ho trovato molto difficile, ma ci riproverò.

Marco: Considerala come una lingua straniera.

Twyla: Grazie mille, è stato un piacere.

Marco: È stato un vero piacere, grazie.

Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra conduttrice Twyla Doone e insieme ascolteremo i principali esperti di UniCredit e non solo che ci illustreranno come affrontano le sfide più difficili e i loro consigli per sprigionare il successo. Questa settimana è con noi Azra Popo. Azra fa parte del team Group Strategy di UniCredit, e si occupa di semplificazione e trasformazione del business. La carriera di Azra è a dir poco impressionante. Nel corso di 30 anni, Azra ha lavorato in hedge fund, banche d'investimento e studi legali a Sydney e Londra. L'aver ricoperto il ruolo di COO le ha permesso di acquisire una visione e una conoscenza uniche del ciclo di vita dell'azienda, dall'avvio alla crescita, passando per rallentamenti, trasformazioni, innovazioni, governance, meccanismi di controllo e cultura aziendale. Oltre che per le sue competenze, Azra è nota per il suo approccio energico, entusiasta, resiliente e positivo al lavoro. Queste caratteristiche, secondo Azra, sono indispensabili per guidare e trasformare il business in un contesto in continua evoluzione. L'ultima iniziativa in cima all'agenda di Azra è la semplificazione. Le iniziative di semplificazione si concentrano sullo snellimento delle complessità, per creare un'azienda più semplice ed efficace. La domanda che ci poniamo oggi è: come si può guidare un cambiamento oggi che renderà la vostra vita più facile e il vostro ambiente di lavoro più felice domani? Azra, benvenuta a "Conversations Unlocked". Allora, cominciamo dalle basi?

Azra: Sì, certo, grazie mille. Prima di tutto, grazie infinite per la splendida introduzione.

Twyla: È un vero piacere e un vero regalo averti qui con noi. Qual è la tua definizione di semplificazione?

Azra: Direi che è semplicemente rendere le cose più facili, soprattutto al lavoro. Rendere l'ambiente di lavoro più efficace, potersi concentrare su compiti a maggior valore aggiunto e quindi sentirsi più soddisfatti del proprio contributo. E diventare dipendenti più felici. Si tratta di una vera e propria trasformazione aziendale, capace di portare l'azienda a un punto in cui sia elastica e in grado di adattarsi a un mondo in continua evoluzione. È la base per un cambiamento culturale, per la trasformazione dell'attività e del modo in cui operiamo e, in ultima analisi, per diventare la Banca per il futuro dell'Europa.

Twyla: Spesso la parola "semplificazione" può essere usata come sinonimo di "ottimizzazione". Secondo te, in che cosa si differenziano questi due termini?

Azra: Credo che ottimizzare significhi, fondamentalmente, trarre il meglio dalle cose. Quindi, è ottenere tutti i benefici possibili verso qualsiasi cosa sia il vostro obiettivo. Ma hai ragione, è improbabile che tu abbia ottimizzato qualcosa e ottenuto il meglio se non hai semplificato e viceversa. Non ha senso semplificare se non si è in grado di ottimizzare, quindi direi che le due cose vanno di pari passo.

Twyla: Perché, secondo te, tendiamo a complicare piuttosto che a semplificare, sia nella nostra vita che nelle aziende?

Azra: Ci ho pensato spesso anch'io e, ad essere onesti, probabilmente ci sono una miriade di ragioni, ma credo che la semplificazione sia qualcosa che non viene vista come l'aspetto chiave. Se si sta costruendo un'impresa, ci si concentra sulla creazione di una nuova iniziativa ed è davvero entusiasmante, ma poi non si torna necessariamente indietro e si pensa: "Ok, di cosa posso liberarmi?". E così, tendiamo a lasciare le cose così come sono e a costruirci sopra senza concentrarci sul fatto che, ok, possiamo semplificare. Aggiungere spesso è visto come una protezione. dai rischi mentre, in realtà, è vero il contrario. Una maggiore complessità porta probabilmente anche a un maggiore rischio operativo. Semplificare è difficile. Cambiare è difficile. È più facile costruire qualcosa di nuovo che semplificare. Il cambiamento in sé è noioso e spesso si ha l'impressione che nessuno si accorga dello sforzo compiuto per semplificare.

Twyla: È davvero interessante pensare a come le persone tendano a voler costruire piuttosto che a rimuovere e a come si possa progredire anche facendo un passo indietro. So che la semplificazione è stata una parte fondamentale del piano strategico di Andrea per la Banca. Quindi, perché pensi che in questo momento sia così importante per UniCredit semplificare?

Azra: Oh, ci sono così tante ragioni. Ma in realtà, per andare al sodo, è una questione di sopravvivenza. Noi stiamo cambiando e i clienti stanno cambiando. Le aspettative stanno cambiando. Noi, come persone, non facciamo più gli acquisti di una volta e non ci aspettiamo che siano come quelli di una volta. Quindi, abbiamo bisogno di un'azienda che sia, come ho detto, abbastanza resiliente e agile da potersi muovere con il cambiamento. Si tratta quindi di un cambiamento culturale, di una trasformazione, di una premessa per la trasformazione digitale. Se vogliamo essere una banca digitale, non possiamo farlo con le strutture e i processi complessi che abbiamo attualmente. Si tratta di offrire la migliore esperienza ai nostri clienti. Ma anche molto, molto importante, e so che Andrea ci tiene molto, si tratta della felicità dei dipendenti e della loro vita quotidiana e dell'essere orgogliosi del luogo in cui lavorano, del modo in cui operano e del loro contributo.

Twyla: La resilienza è una parte fondamentale di un'azienda e parte della resilienza è l'idea di essere agili. Suppongo che per essere agili si debba cercare di eliminare il maggior numero di componenti possibile per essere in grado di cambiare e trasformarsi quando si presenta l'opportunità o quando si presenta la necessità. Quindi, pensi che ci siano dei principi fondamentali per questa riduzione, per questa semplificazione?

Azra: Come dico sempre, la semplificazione non è un singolo processo. Credo che a volte si tratti solo di liberare, nel nostro linguaggio strategico diremmo "sprigionare", il nostro potenziale. Molte iniziative di semplificazione, soprattutto quelle dall'alto verso il basso e di grandi dimensioni, sono complesse e troppo impegnative e sono già state sperimentate in passato. Solo pensare di affrontare qualcosa di enorme può farci sentire sopraffatti. Ma credo invece che dividere un progetto in piccole parti, pur avendo in mente l'obiettivo principale funzioni meglio. Quindi, ciò significa che ogni due settimane si va avanti con qualcosa, anche se si tratta di un documento scritto di due pagine, una singola definizione, così si ha la sensazione che ci si stia muovendo. È procedere un passo alla volta. Se c'è un requisito normativo per qualcosa, non vado ad esaminare subito il processo che abbiamo attualmente. Quello che cerco di fare è capire qual è il requisito, quali sono i principi a cui dobbiamo attenerci, qualunque sia l'argomento, e poi cerco di interpretarlo, invece di dire: ok, questo è quello che c'è al momento, perché è probabile che io o qualcun altro, avremo idee diverse, migliori, che metteranno in discussione lo status quo, rispettando però anche la prospettiva altrui. Questo è molto importante, perché se vengo dal team di Risk & Compliance la vedrò in un modo. Se provengo dal business e da chi gestisce i clienti tutti i giorni, la vedrò in un altro, ugualmente valido. Quindi, questa capacità di mettersi nei panni degli altri e di capire le loro idee, per poi arrivare a un accordo comune, è la chiave.

Twyla: È davvero interessante questo approccio. Io provengo da un ambiente militare e lì si affronta qualsiasi piano e la sua messa in atto con un "red-team": si tratta dell'idea di essere davvero oggettivi quando si elabora un piano, di cercare di ottenere l'opinione di tutti su qualcosa e di mettere in discussione i principi fondamentali per essere sicuri che, in ogni evenienza, il piano sia resistente. Questo è il fulcro del processo.

Azra: Si. Assolutamente.

Twyla: Provieni da due contesti diversi, dal settore bancario e da quello legale. Pensi che la semplificazione sia diversa in questi due settori o credi che i principi fondamentali rimangano sostanzialmente gli stessi e possano essere applicati ovunque?

Azra: Per il settore dei servizi finanziari è diverso. È un po' più difficile perché ci si trova di fronte a un gran numero di normative da affrontare, come è giusto che sia. Ma il punto è che, prima di tutto, ogni organizzazione di servizi finanziari ha a che fare esattamente con gli stessi requisiti legali e le stesse normative. Quindi, non siamo soli. La chiave è il modo in cui lo interpretiamo internamente. Ora, quando si parla di principi, ad essere onesti, e ne abbiamo già parlato in precedenza, la vedo quasi come riordinare casa. Si può pulire ogni tanto, ma se non lo si fa con costanza e continuità ogni giorno, la pulizia sarà molto più difficile e questa è la questione più importante. Molte cose sono sotto il nostro controllo. Si tratta di avere la fiducia di cambiare e di assicurarsi che il nuovo sistema sia davvero robusto e resiliente. Questo approccio affronta tutti i rischi e i requisiti normativi, ma ci lascia la libertà di operare in modo molto più agile e resiliente. Quindi, per me, questo è il nocciolo della questione, ma i principi sono generalmente gli stessi.

Twyla: La visualizzazione dei principi fondamentali è molto importante per me e credo che l'analogia del pulire la casa, quando me l'hai detto prima, mi ha fatto davvero capire cosa intendevi.

Azra: Non piace a nessuno. Non piace a nessuno, ma è così, sì.

Twyla: Sì, è vero. E penso che stiamo parlando di un livello macro, ma a livello individuale questo è ancora più importante per riuscire a capire veramente cosa intendi. Quindi, cosa suggerisci ai membri di UniCredit che stanno ascoltando per semplificare il loro lavoro quotidiano?

Azra: Se guardo a ciò che stiamo cercando di fare, certamente ci sono una serie di iniziative sponsorizzate dal GEC in corso. È impossibile conoscerle tutte. Quindi, a tal fine, stiamo costruendo una sorta di intranet in cui presentare le iniziative sponsorizzate dal GEC o dai vertici, in modo da adottare un approccio dall'alto verso il basso e, a tal fine, se avete idee, venite da noi, parlatene con noi. Se volete essere coinvolti, parlatene con noi. Come ho detto, il motivo per cui sostengo fortemente la semplificazione è che non esiste una risposta giusta o sbagliata. Andrea ne ha parlato di recente, è davvero un lavoro per tutti noi. Non esiste una sorta di esercito magico della semplificazione che faccia le cose per voi, per me o per chiunque altro, quindi le persone devono davvero pensare a ciò che le preoccupa e a ciò che vogliono migliorare, che sia per loro stessi, per il loro team, per i loro clienti, per i loro colleghi o per qualsiasi altra cosa. Non si tratta solo di un elenco di problemi. È necessario pensare a cosa apporterà il massimo valore. E questo ci riporta anche alla questione dell'ottimizzazione rispetto alla semplificazione, e ci sono molti esempi, in tutta l'azienda del modo in cui le persone hanno preso in mano le cose da sole e ci hanno portato grandi benefici.

Twyla: Potresti parlare di alcuni di questi esempi?

Azra: Abbiamo dato il via a un progetto chiamato UCX, di cui molti sentiranno parlare, lo conosceranno o ne faranno parte. Si tratta della prima iniziativa di UniCredit dedicata alla customer experience dei prodotti digitali. E' nato da un gruppo di colleghi che si sono recati dal GEC, hanno proposto l'iniziativa, hanno ricevuto la loro sponsorizzazione e così siamo partiti. L'iniziativa si è concentrata sull'ottimizzazione, la semplificazione e la creazione di un processo dedicato per i mutui, i servizi

finanziari al dettaglio, l'onboarding, le piccole imprese e i prestiti. Così, ad esempio, per i finanziamenti retail, invece di 41 campi che dovevano essere compilati dal cliente, ora ne abbiamo quattro. Da sette firme digitali siamo scesi a due. Ci sono diverse storie simili. Gli esempi sono tantissimi e li pubblicheremo tutti sull'intranet, ma allo stesso modo li conosceremo solo se ce li racconteranno. Quindi, l'impegno, la responsabilità e la partecipazione sono assolutamente fondamentali.

Twyla: L'esempio di UCX è davvero un esempio chiave di Ownership, uno dei valori chiave che UniCredit promuove per far sì che i singoli si facciano avanti con le proprie iniziative, con il sostegno dei propri manager di riferimento. Questo credo sia esattamente il modo in cui si semplifica, grazie al supporto della propria rete e delle persone che ci circondano. Quindi, quali sfide incontreranno le persone quando cercheranno di semplificare e di implementare questi temi chiave?

Azra: Non c'è una lista predefinita di sfide. Si presentano man mano che si va avanti e, ancora una volta, si tratta di essere resilienti, di essere in grado di affrontarle una per una e di tornare al principio che si sta cercando di affrontare, perché non appena le persone ti trascinano in quel dettaglio, devi tirarti indietro e guardarlo di nuovo. Le persone hanno paura di fallire. La gente vi dirà che è già stato fatto, che la gente ci ha già provato e ha fallito, e quindi che senso ha farlo? Non permettete a nessuno di definire voi e quello che volete fare. Quindi, almeno riprovate con la nuova mentalità. Insomma, riprovate anche a chiedere aiuto. Non sedetevi e non pensate: "Oh, non funziona, non ce lo farò", ma sappiate che è davvero importante per voi e per i vostri colleghi.

Twyla: Sì, quindi si tratta anche di affinamento costante, non è vero? La semplificazione sembra un percorso di perfezionamento, passo dopo passo.

Azra: Sì, e sai, una cosa è avere un progetto definito, la tua sponsorizzazione, sai cosa stai cercando di fare, hai il tuo team adeguatamente coinvolto e cose del genere. Diverso è il caso in cui ci si dice: "Questa è una specie di pulizia e di trasloco, invece di riordinare man mano che si procede". In pratica, se state redigendo un documento, pensate a chi lo leggerà, a usare un linguaggio semplice. Non copiate e incollate testi legislativi di grandi dimensioni: nessuno li leggerà. È improbabile che la gente li capisca. Se il vostro documento è più lungo di 10 pagine, è probabile che perderete l'interesse dell'audience, il punto è assicurarsi che abbia un senso per loro. Se state lavorando a un semplice progetto o a una grande iniziativa che dispone di risorse e finanziamenti IT, allora pensate alla semplificazione. Che cosa si può fare per semplificare, non solo per rispondere alla richiesta o al requisito normativo, ma anche per semplificare man mano che si procede? Se avete un controllo a quattro occhi, e non vi annoierò con il significato se non lo sapete, ma se non funziona, spesso le nostre risposte sono: "Ok, allora introdurremo un controllo a sei occhi". È improbabile che se due persone non sono in grado di cogliere qualcosa, lo sarà una terza. Pertanto, per favore, tornate indietro e analizzate strutturalmente il motivo per cui non funziona e scoprirete che non solo smetterete di far perdere tempo, non a due ma a tre persone, ma che gestirete anche meglio i rischi. Quindi, aggiungere, non significa affrontare effettivamente il rischio. Si tratta davvero di pensare alla semplificazione come una cultura, pensando costantemente se c'è un modo migliore di farlo.

Twyla: Sì. In un'organizzazione precedente con la quale lavoravo si diceva: "È più facile complicare che semplificare", ed è verissimo. Se hai una slide e vuoi trasmettere un messaggio, devi conoscere le tre parole chiave con le quali puoi trasmetterlo, se hai altre informazioni oltre a quelle tre parole chiave, allora...

Azra: È superfluo.

Twyla: Sì, esattamente

Azra: L'altra cosa a cui continuo a pensare è che, sfortunatamente, la semplificazione in genere significa che qualcosa è sbagliato, o non piace, o non funziona. Quindi, si parte da un'emozione negativa. Non ho persone che fanno la fila e dicono: "Voglio partecipare alla semplificazione", e ciò accade perché è difficile. Si inizia con "Oh Dio, questo non funziona e devo convincere le persone che dobbiamo fare qualcos'altro per funzionare", quando lo facciamo da 10 anni. "Lo facciamo da 10 anni e quindi è così che deve essere". Al contrario. Probabilmente allora dobbiamo proprio cambiarlo. È questo! È necessario avere energia e desiderio di andare avanti. E trovare un modo per divertirsi anche in questo processo, altrimenti diventa ancora più difficile.

Twyla: Cosa vorresti vedere entro l'anno prossimo, o tra cinque anni, in UniCredit grazie alla semplificazione?

Azra: Tra cinque anni vorrei fossimo la prima banca digitale, una sorta di una società tecnologica che fornisce servizi finanziari. Ma non possiamo nemmeno pensare alla trasformazione digitale senza semplificare, perché prima è necessario avere qualcosa di semplice e adattabile, resiliente e agile, per potervi sovrapporre la tecnologia, credo.

Twyla: Perfetto, grazie mille. Credo che ci siano moltissimi insegnamenti che possiamo trarre da questa conversazione e dall'idea di essere resilienti e agili, da questo modo di semplificare le strutture esistenti, a livello personale...

Azra: Sì, esattamente!

Twyla: ...e lavorativo, quindi grazie mille. Lo apprezzo davvero molto. Ora passerò ad una carrellata di domande rapide, in cui scopriremo cosa ti fa emozionare e ci darà un'idea della tua vita quotidiana come leader di UniCredit. Quindi, per favore, rispondi con la prima cosa che ti viene in mente.

Azra: Certo.

Twyla: Ottimo. Colazione o pranzo?

Azra: Colazione.

Twyla: Excel o PowerPoint?

Azra: Nessuna delle due. Sono una persona da Word. Ho bisogno di un documento Word. Ho bisogno di pensare. Sono una specie di avvocato.

Twyla: Fantastico. Sydney o Londra?

Azra: Oh, Londra. Quando vuoi.

Twyla: Virtuale o di persona?

Azra: Oh, di persona.

Twyla: Caffè o tè?

Azra: Caffè.

Twyla: Neve o sole?

Azra: Sole.

Twyla: Zoom o telefonata?

Azra: Telefonata.

Twyla: Standing desk o scrivania?

Azra: Standing desk.

Twyla: Semplificare o complicare?

Azra: Dai!

Twyla: Grazie mille. Sappiamo che la missione di UniCredit è Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti il loro miglior consiglio per vincere, in modo da poter iniziare a condividere il successo degli altri e sprigionare il nostro vero potenziale. Allora, Azra, per dirla con le parole del ninja della semplificazione di UniCredit, qual è la tua chiave per vincere?

Azra: Atteggiamento positivo. Credere che sia possibile. Grande capacità di resilienza. E poi amo le persone, davvero. Mi piace immensamente lavorare con un gruppo fantastico di persone di tutte le estrazioni sociali, di tutti i livelli di anzianità, provenienti da qualsiasi parte dell'organizzazione. Mi piacciono le sfide, le negoziazioni, insomma. Uscire a prendere un caffè con le persone e quindi trovare un accordo con loro e, sì, credo di amare quello che faccio.

Twyla: Quindi, trovare l'essere umano in ognuno di noi.

Azra: Oh, assolutamente.

Twyla: E divertendosi.

Azra: E imparare da tutti. Ho imparato così tanto negli ultimi mesi qui, da tutti, junior e senior. Sono a disposizione di chiunque voglia parlare di semplificazione e su come affrontarla, se posso aiutarvi, quindi più persone vengono da me e vogliono discuterne, meglio è.

Twyla: Grazie mille per essere stati con noi. Questa è stato l'episodio di Conversations Unlocked con Azra. Grazie.

Azra: Grazie mille.

Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra conduttrice Twyla Doone e insieme ascolteremo i principali esperti di UniCredit e non solo che ci illustreranno come affrontano le sfide più difficili e i loro consigli per sprigionare il successo. Questa settimana è con Fiona Melrose, Head of Strategy & ESG di UniCredit. Fiona ha iniziato la sua carriera alla Banca d'Inghilterra nel 1992, occupandosi di vigilanza bancaria. Si è poi dedicata al settore della Bank Equity Research, dove ha lavorato per oltre 20 anni per banche europee e internazionali, da Execution Noble a RBC. Nel 2017 è entrata a far parte di UBS come Global Head of Strategy e nel 2019 si è unita al Gruppo Santander occupandosi di strategia e sviluppo aziendale. Più recentemente, ha lavorato presso Bankers Without Boundaries in ambito ESG. A maggio 2021, Fiona è stata nominata Head of Group Strategy and Optimization in UniCredit, diventando Head of Strategy in ESG a febbraio 2022. Fiona è la persona ideale che può aiutarci a capire perché l'ESG è una parte così fondamentale del piano strategico di UniCredit e come tenere questi principi al centro di tutti i processi decisionali sia cruciale per il successo. Fiona, benvenuta a Conversations Unlocked.

Fiona: Grazie mille per avermi invitato nella puntata di oggi.

Twyla: È un grande piacere averti qui. Cominciamo dalle basi. Perché credi che sia così importante per le grandi aziende come UniCredit concentrarsi sui temi ESG?

Fiona: Beh, credo che il tema ESG sia fondamentale per tutti noi, ma in particolare per le grandi aziende. Avere un'attenzione all'ESG significa guardare al futuro, costruire una società più sostenibile e più equa ed essere consapevoli del nostro impatto ambientale. Uno degli aspetti chiave che tutti noi dobbiamo affrontare oggi è la transizione energetica e, nell'ambito dell'ESG, questo è ovviamente un aspetto fondamentale, in particolare per noi in termini di finanziamento e di accompagnamento dei nostri clienti nel loro percorso di transizione. L'altro aspetto che ritengo importante in ambito ESG è che è composto da tre componenti. Noi ci concentriamo molto sulla S, oltre che sulla E, sull'aspetto sociale, che a mio avviso può essere spesso trascurato. E credo che sia molto importante per le banche, visto il ruolo che svolgono nella società e nelle comunità in cui operano. Siamo molto consapevoli dell'interazione tra E e S. Infine, ritengo che sia fondamentale esaminare il modo in cui misuriamo l'impatto da un punto di vista ESG e assicurarci di avere i KPI appropriati e di essere in grado di monitorare e tracciare i nostri progressi, in modo da capire come stiamo procedendo verso l'obiettivo net-zero.

Twyla: Sembra quasi che dobbiamo separare le tre lettere e ricordarci che esistono tutte e tre, non un solo monolite. Il Presidente Padoan ha detto alla vostra assemblea degli azionisti di aprile che gli aspetti ambientali, sociali e di governance sono al centro di tutte le attività di UniCredit. Perché l'ESG è così importante per UniCredit?

Fiona: Quando abbiamo lanciato il nostro piano UniCredit Unlocked a dicembre 2021, la sostenibilità e l'ESG erano una parte fondamentale del nostro piano. Abbiamo obiettivi aziendali precisi, di cui potremo parlare in seguito, in cui cerchiamo di far crescere il business, di sostenere la transizione energetica e di supportare quelle aziende che sono coinvolte nell'ambito green. Lo stesso vale per l'aspetto sociale. Per noi, quindi, c'è un'opportunità di business derivante dalla crescita in questo spazio, ma c'è anche un ruolo da svolgere in una transizione giusta ed equa. Accompagniamo i nostri clienti lungo il loro percorso e per molti di loro si tratta di cambiamenti significativi che richiedono finanziamenti. Noi siamo a disposizione per aiutarli in questo percorso. E credo che UniCredit abbia anche uno scopo ben preciso, che è quello di aiutare le comunità a progredire. E questo, di per sé, riguarda la sostenibilità, l'aiuto alla società e il contributo alle nostre comunità, sia per il modo in cui finanziamo, sia per il modo in cui interagiamo con le nostre comunità e la società.

Twyla: Sì, assolutamente. E posso capire che ci siano costantemente priorità in competizione per i clienti e gli investitori. Come fate a tenere questi aspetti ben presenti e renderli essenziali per ogni decisione che prendete in UniCredit?

Fiona: Una delle cose fondamentali che abbiamo fatto è stata la definizione di tre principi. E credo che questo aiuti molto a inquadrare la nostra strategia e ciò che significa per tutti il modo in cui consideriamo l'ESG. Il primo è che ci atteniamo agli standard più elevati possibili e che facciamo la cosa giusta per i nostri clienti e per la società. Il secondo è che siamo totalmente impegnati a sostenere i nostri clienti in una transizione giusta ed equa. Il terzo è che riflettiamo e rispettiamo le opinioni dei nostri stakeholder nella nostra attività e nei nostri processi decisionali. Questi tre principi sono le fondamenta della nostra strategia ESG. Inoltre, di recente abbiamo portato la responsabilità dell'ESG all'interno del Group Executive Committee. Anche questo ne sottolinea l'importanza per tutti noi. Per quanto riguarda il percorso di integrazione in tutto ciò che facciamo, si tratta in parte di un aspetto culturale e in parte di formazione, ma è importante considerare gli aspetti ESG in tutte le nostre decisioni. Non si tratta di un "nice to have", è una parte fondamentale della nostra attività in termini di interazione con i clienti e di processi. Quindi il nostro obiettivo numero uno è quello di dare l'esempio. Quando abbiamo firmato l'accordo net-zero, ci siamo dati l'obiettivo di azzerare le nostre emissioni entro il 2030. Abbiamo fatto molti progressi, ma la strada da percorrere è ancora lunga. Stiamo cercando di non usare più plastica entro la fine del 2022. Possiamo fare molto al nostro interno, oltre a concentrarci su ciò che finanziamo.

Twyla: Sì, assolutamente. Si tratta di tenere la questione in primo piano nella mente delle persone, anche solo in piccoli gesti, non è vero? Quindi, quando parliamo di responsabilità sociale, cos'è e cosa significa per voi adempiere alla responsabilità sociale?

Fiona: Beh, il concetto di responsabilità sociale è ampio in termini di ciò che può significare per le diverse comunità e, certamente, per le diverse aree geografiche. Dato che copriamo 13 Paesi, ci sono esigenze differenti o problemi diversi da affrontare. Ciò su cui ci siamo concentrati è l'inclusione finanziaria, l'istruzione in generale e l'alfabetizzazione finanziaria, che è ovviamente legata a temi come l'empowerment femminile. Cerchiamo quindi di concentrare il nostro impatto. Cerchiamo di concentrare i nostri sforzi in queste aree. Abbiamo anche una Fondazione, la UniCredit Foundation, che promuove una serie di iniziative sociali e umanitarie. E poi, oltre a questo, offriamo un contributo in termini di borse di studio e di formazione. L'anno scorso, ad esempio, il nostro contributo sociale è stato di circa 36 milioni di euro.

Twyla: È un elenco davvero impressionante dei contributi sociali di UniCredit. E come fate a garantire che questi contributi abbiano un impatto e che la vostra strategia ESG ne misuri la portata?

Fiona: Abbiamo anche un'attività di finanza sociale o una banca a impatto sociale in cui eroghiamo prestiti, ad esempio, per il microcredito o l'edilizia sociale. Quindi guardiamo con attenzione all'impatto che abbiamo. E in generale, nell'intero settore ESG, stiamo valutando KPI e obiettivi per garantire che ci sia un reale impatto.

Twyla: Immagino abbiate un'ampia serie di obiettivi ESG. Ce ne sono alcuni su cui vorresti soffermarti? Solo per fare degli esempi, in modo che gli ascoltatori possano capire tutte le diverse aree in cui operate in questo senso?

Fiona: Per quanto riguarda la nostra attività principale, lo scorso dicembre abbiamo fissato un obiettivo complessivo per i volumi ESG, ovvero la norma di mercato per i prossimi tre anni (dal 2022 al 2024), pari a 150 miliardi di euro. Nel primo trimestre, il primo rispetto al piano, siamo riusciti a fare abbastanza bene e abbiamo superato l'obiettivo. Ad esempio, per quanto riguarda i prestiti in ambito ambientale, abbiamo superato l'obiettivo con 2,4 miliardi di euro nel primo trimestre. Per quanto riguarda i prodotti di investimento, abbiamo registrato un aumento di 28 miliardi. Infine, per quanto riguarda i prestiti sociali, credo che il volume sia stato di 1,1 miliardi nel primo trimestre. Quindi siamo sulla buona strada, l'unica eccezione è stata quella delle obbligazioni sostenibili, ma credo che questo sia dovuto in parte al contesto di mercato e siamo sulla buona strada da una prospettiva di lungo termine.

Twyla: Abbiamo parlato degli aspetti legati all'impatto sociale. Pensi che l'ambiente, il sociale e la corporate governance abbiano lo stesso peso nella definizione degli obiettivi strategici di un'azienda?

Fiona: Penso che sia difficile attribuire un peso a questi aspetti, perché dipende dal Paese e dal singolo settore. Ma un esempio che viene spesso utilizzato è quello della transizione energetica. Ci sono ovviamente implicazioni molto significative per alcuni Paesi. In Bosnia, ad esempio, l'elettricità è prodotta in gran parte da carbone, in misura maggiore rispetto ad altri Paesi. Quindi, con la transizione, è probabile che ci siano implicazioni sul fronte sociale quando si tratta di una parte così significativa della produzione. Mentre in altri Paesi, come l'Austria, potrebbero trovarsi in fasi di transizione molto diverse. Quindi credo che le situazioni possano essere diverse, ma ovviamente è molto importante considerare entrambe le cose. Di recente abbiamo lanciato nuove politiche sul carbone, sul petrolio e sul gas e, all'interno di queste, dobbiamo ovviamente trovare un equilibrio tra ambiente e sociale. Quindi le nostre politiche imporranno una certa strategia e alcune aree operative nonché il modo in cui consideriamo i nostri clienti o come li classifichiamo. Ma dobbiamo anche essere consapevoli dell'impatto sociale di alcuni di questi risultati.

Twyla: Per una banca così grande e con così tante aree geografiche diverse, è ovviamente difficile assicurarsi che ogni Paese raggiunga gli obiettivi prefissati. Come fate a garantire che nessuno rimanga indietro nel processo ESG?

Fiona: Forse li definirei più come punti di partenza diversi, non priorità diverse. Dobbiamo quindi essere consapevoli del punto in cui ogni Paese si trova nel percorso di transizione. E certamente, quando si guarda a temi come la dismissione del carbone, i diversi Paesi del nostro Gruppo hanno date diverse. Si tratta quindi di un bilanciamento e di un'area in cui possiamo supportare i nostri clienti in settori come i finanziamenti verdi, ad esempio, in modo da essere al loro fianco nella transizione. Riconosciamo che ci sono velocità diverse e dobbiamo essere realistici sui compromessi. Non esiste una soluzione che vada bene per tutti.

Twyla: Sì, assolutamente. E credo che questo sia anche un approccio pragmatico che alla fine porta al successo. In tal senso, quali sono secondo te le prossime tappe fondamentali della strategia ESG di UniCredit?

Fiona: Abbiamo una roadmap ESG molto completa. Questa roadmap comprende 20 diversi flussi di lavoro, quindi ovviamente ci sono molte iniziative in corso sia all'interno dell'azienda che a livello di Holding, dato che ci sono da considerare anche vari sviluppi normativi o e altri progetti, ad esempio sui dati. Uno dei progetti chiave è quello del "net zero", soprattutto perché abbiamo recentemente sottoscritto questo impegno. Entro aprile 2023 pubblicheremo i nostri obiettivi iniziali per un numero limitato di settori da raggiungere entro il 2030. E poi ovviamente ci saranno altri obiettivi da raggiungere con il passare del tempo. Si tratta quindi di un lavoro molto significativo per tutta la Banca, un impegno che riguarda tutte le attività, il rischio, la finanza ESG, e che richiede una strategia molto articolata, in cui tutto sia integrato e allineato verso i nostri obiettivi aziendali. E ovviamente, all'interno di questa strategia, ci sono molti dati e misurazioni. Il net zero è uno dei progetti chiave su cui stiamo lavorando. In generale, abbiamo una revisione continua delle nostre politiche, un processo dinamico che prevede l'aggiunta di nuovi settori o la revisione delle politiche. L'altra area d'intervento chiave è quella sociale. Abbiamo fissato degli obiettivi all'interno del piano d'impresa per quanto riguarda il social lending. Abbiamo un obiettivo di 10 miliardi di volumi incrementali nei prossimi tre anni per raggiungere l'obiettivo di 150 miliardi. Si tratta di un obiettivo fondamentale per noi: far crescere questa attività e avere un impatto sociale positivo in termini di persone raggiunte e beneficiari.

Twyla: Queste sono le tappe immediate e sembrano un'impresa incredibile da raggiungere. Ma come definiresti il successo nel lungo periodo?

Fiona: Per noi, il successo consisterebbe nell'incorporare completamente i principi ESG e credo che siamo sulla buona strada. Con questo intendo dire arrivare ad un punto in cui tali temi siano presi in considerazione da tutti in ogni azione, cosa che avviene sempre più spesso, che siano totalmente integrati nella gestione del rischio, nelle pratiche commerciali e nell'intera contabilità finanziaria, e siamo su questa strada. E ovviamente i dati sono la risorsa chiave di cui abbiamo bisogno per tutte le nostre emissioni finanziarie e per tutti i nostri clienti. E questo fa parte del nostro percorso. Ma credo che il successo consista nell'incorporarli completamente in tutta l'organizzazione e penso che stiamo facendo ottimi progressi in questo senso. L'altro obiettivo è quello di assicurarci di essere innovativi e all'avanguardia sul fronte della finanza sostenibile, di accompagnare i nostri clienti nella loro transizione e di farlo in modo positivo e innovativo. Ovviamente c'è molto da fare in questo senso nel corso del tempo.

Twyla: Assolutamente sì. C'è molto da fare, ma sembra che ci sarà un impatto incredibile e duraturo.

Fiona: E credo che l'ultimo elemento riguardi l'aspetto sociale, in quanto siamo ovviamente parte integrante della comunità, al centro della comunità e delle esigenze finanziarie delle persone. Quindi, dobbiamo assicurarci di avere un impatto positivo sulla società, di poterlo misurare e di poter accompagnare i nostri clienti lungo il loro percorso complessivo, soddisfacendo le esigenze delle comunità.

Twyla: Grazie mille, Fiona. Siamo giunti al punto in cui scopriamo cosa ti fa battere il cuore e scopriamo qualche dettaglio della tua vita quotidiana come leader di UniCredit. Per favore, rispondi con la prima cosa che ti viene in mente. Pronta?

Fiona: Sono pronta.

Twyla: Ottimo. Colazione o pranzo?

Fiona: Pranzo.

Twyla: Excel o PowerPoint?

Fiona: Excel.

Twyla: Lavoro da remoto o in ufficio?

Fiona: Ufficio.

Twyla: Standing desk o scrivania?

Fiona: Scrivania.

Twyla: Sole o neve?

Fiona: Sole.

Twyla: Milano o Londra?

Fiona: Milano.

Twyla: Si. Anche per me, assolutamente. Ottimo. Grazie mille. La domanda conclusiva che ci piace rivolgere a tutti i nostri leader di UniCredit, visto che è un'opportunità meravigliosa parlare con voi, è che la missione di UniCredit è Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti i loro principali consigli per vincere, in modo da poter condividere i reciproci successi. Allora Fiona, in qualità di grande esperta di UniCredit, qual è la tua ricetta per vincere?

Fiona: La mia chiave per vincere è il lavoro di squadra. E credo che questo sia certamente molto importante per noi come Banca, perché se si guarda a UniCredit, si tratta di un insieme di 13 banche in 13 diverse aree geografiche. Quindi, per poter sfruttare le sinergie e i vantaggi di un Gruppo, abbiamo davvero bisogno di lavorare insieme. E questa credo sia una sfida per tutti, perché siamo in aree geografiche e luoghi diversi. Ma per me, se vogliamo vincere, dobbiamo lavorare come una squadra.

Twyla: Credo che il lavoro di squadra sia davvero fondamentale e tutti gli esperti con cui ho parlato mi hanno detto che è un elemento davvero fondamentale nel modo di lavorare di UniCredit e che è essenziale per il successo della banca. Grazie mille per il tuo tempo. È stato un vero onore parlare con te ed entrare nel dettaglio di tutte le diverse politiche e obiettivi ESG che state perseguendo all'interno di UniCredit.

Fiona: Grazie mille. È stato un piacere.

Twila: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra conduttrice Twyla Doone e insieme ascolteremo i principali esperti di UniCredit e non solo che ci illustreranno come affrontano le sfide più difficili e i loro consigli per sprigionare il successo. L'ospite di oggi è Richard Burton, Head of Clients Solutions.

È entrato in questa Banca per la prima volta più di 20 anni fa come Managing Director. Da allora ha ricoperto molti ruoli vitali all'interno dell'organizzazione, come ad esempio: "Head of Client Solutions". In questo momento supervisiona le principali iniziative di semplificazione che stanno aiutando UniCredit a rimanere concentrata al 100% sui propri clienti, mantenendoli al centro di tutto ciò che fa. Richard è in una posizione unica per parlarci oggi della centralità del cliente e delle soluzioni offerte. Perché questo tema è così cruciale per il piano strategico di UniCredit e come ne sfrutti tutto il potenziale per servire i tuoi clienti nel miglior modo possibile?

Richard, benvenuto in Conversations Unlocked. Grazie mille per essere con noi, è un piacere averti qui.

Richard: Buongiorno, grazie mille per avermi invitato.

Twila: Grazie ancora. Quindi, prima di approfondire i dettagli delle soluzioni per i clienti, puoi spiegarci brevemente cosa comporta il tuo ruolo di Head of Clients Solutions?

Richard: È una cosa abbastanza semplice. Lavoro con il mio team, la mia prima linea, e insieme stiamo organizzando due "Factories" - fabbriche di prodotti del Gruppo - in modo che siano focalizzate, organizzate e che servano correttamente tutti i diversi segmenti di clientela per avere la giusta struttura, i prodotti più adatti e l'orientamento per supportare al meglio i colleghi nei nostri Paesi.

Twila: Quindi, come hai detto, questo ruolo in Client Solutions è suddiviso in due aree chiave: soluzioni aziendali e individuali, a quanto ho capito. Puoi spiegare brevemente le differenze?

Richard: La chiave è nel nome. Le soluzioni "corporate" sono prodotti mirati e focalizzati su tutti i nostri clienti aziendali, da quelli piccoli a quelli grandi. Le soluzioni individuali sono i prodotti che vanno ai nostri singoli clienti. Quindi, per i nostri clienti di gestione patrimoniale e quelli di private banking, come prodotti di investimento o prodotti assicurativi.

Twila: L'anno scorso, Andrea Orcel ha lanciato il nuovo piano strategico della nostra Banca, UniCredit Unlocked. Al centro ci sono sempre i clienti, per garantire che l'organizzazione faccia tutto il possibile per supportare le loro esigenze. Quindi, in che modo il modello di servizio armonizzato di Client Solutions ha costituito un elemento fondamentale per sbloccare questo potenziale?

Richard: Il modello di servizio è basato su una matrice che abbiamo impostato, dove da un lato ci sono i colleghi dei singoli Paesi che conoscono le migliori esigenze dei clienti, e dall'altro abbiamo le fabbriche di prodotti, le soluzioni aziendali e individuali. Grazie a questa matrice, possiamo far leva sulle dimensioni della Banca, le sinergie e le economie di scala, il potere d'acquisto e il potere di investimento di un grande Gruppo per progettare soluzioni di prima qualità che diano il miglior prodotto possibile ai nostri colleghi per fornire a loro volta il miglior risultato possibile. Questo aiuta il cliente a vivere un'esperienza migliore. Pur mantenendo una chiara separazione tra coverage e prodotti, possiamo concentrare le risorse nel modo giusto su tutti i segmenti di clientela, offrendogli la migliore esperienza possibile.

Twila: Quindi, si tratta dell'armonizzazione di queste due aree dell'organizzazione che si uniscono.

Richard: Si.

Twila: È cruciale. Eccellente. Quindi, in che modo il cambiamento culturale in UniCredit avvicina i colleghi ai clienti, e chi sono i principali partner di Clients Solutions in questo processo?

Richard: Dunque, chiaramente con questa matrice abbiamo due partner principali. Da un lato i colleghi nei nostri Paesi, che chiamiamo "banker", e che rappresentano il cliente interno, con cui dobbiamo assicurarci di lavorare insieme come una cosa sola e ovviamente poi abbiamo il cliente vero e proprio a cui consegniamo i prodotti. Quello che abbiamo cercato di fare, quando abbiamo messo il cliente al centro, è stato aggiungere alcuni prodotti alla nostra offerta, alcune competenze. Un ottimo esempio a questo riguardo è che abbiamo sviluppato capacità in industrie specifiche; questo consente al banker che segue il cliente di essere in grado di avere una conversazione ben informata all'altezza della relazione e della situazione. Questo tipo di conoscenza deriva da un esperto del settore che si affianca al banker quando parla con il CEO o con il CFO del cliente che serviamo. Possono discutere di ciò che sta accadendo in quel settore specifico e di cosa stanno facendo i concorrenti di quell'azienda in particolare. Questo tipo di dialogo è molto diverso rispetto ad uno in cui si vende semplicemente un prodotto. E questi sono piccoli esempi di ciò che stiamo facendo e costruendo per dare a tutti gli strumenti necessari per mettere il cliente sempre al centro.

Twila: Quindi, è una questione di incoraggiare conversazioni profonde e ben informate.

Richard: Si.

Twila: E poi di portare avanti l'ideale di collaborazione tra il Gruppo e tutte le diverse regioni, che è così importante.

Richard: Unisce i vantaggi della conoscenza a livello locale e di quella a livello globale. In questo modo possiamo armonizzare e adattare i nostri prodotti alle esigenze di ogni regione, ma allo stesso tempo riconoscere qual è la tendenza globale, e possiamo fare cose che nessuna delle nostre tredici Banche sarebbe in grado di fare da sola. Ogni singola Banca non sarebbe automaticamente capace di sviluppare competenze nel settore poiché in quel particolare Paese non ci sono così tante aziende; ma se si considera l'intera base clienti, ne abbiamo abbastanza per avere la competenza settoriale centralizzata di cui disponiamo e che può essere utilizzata per aggiungere valore a un'azienda farmaceutica in Germania, Austria o Italia. E questo penso migliorerà ciò che faremo con i nostri clienti in futuro. E lo stesso vale per le soluzioni individuali. Avendo esperti all'interno del nostro sistema, possiamo sfruttarli e lavorare con i migliori partner e fornitori di prodotti, poiché un singolo Paese potrebbe non avere rilevanza per il fornitore. In questo modo possiamo portare i migliori prodotti in ogni Paese, e questo è vantaggioso per tutti.

Twila: Questa è un'offerta unica che UniCredit ha creato con la nuova iniziativa Clients Solutions, e ne abbiamo parlato in altre conversazioni, di questa idea di una comunità forte.

Richard: Sì, è molto, molto importante.

Twila: E come riuscite a supportare il progresso delle piccole e grandi imprese?

Richard: Dobbiamo servire clienti diversi in modi diversi. Se guardi UniCredit, abbiamo circa 1 milione di clienti aziendali, giusto? Ovviamente, abbiamo grandi clienti e sono molto pochi, è come una piramide; e poi abbiamo molte più aziende di piccole e medie dimensioni, tutte con le proprie esigenze. Provo a darti una prospettiva specifica. ESG, ad esempio. Se guardi alle grandi aziende oggi, sono loro stesse ad avere le risorse per portare avanti gli obiettivi di sostenibilità che si sono prefissate. Hanno una Vision, sanno dove vogliono andare, e hanno i loro comitati composti da persone specializzate; e noi li aiutiamo con i mercati dei capitali e la consulenza. La differenza la facciamo nel supportare la massa che sta "in basso" - le piccole e medie imprese - che non hanno le risorse o non hanno le conoscenze, ma noi possiamo, sì.

Quindi, ad esempio, stiamo formando i nostri banker affinché portino i criteri ESG alla base clienti della loro Banca. Stiamo fornendo loro un prodotto che può essere utilizzato per progredire su questi temi, e aiuteremo tutti quei clienti nella transizione. Come raggiungiamo i clienti è un altro argomento che vale la pena approfondire. Lo facciamo, ad esempio, attraverso il nostro portale online e una delle cose su cui stiamo lavorando ora è creare l'offerta di factoring con un approccio digitale. In questo modo potremo poi raggiungere centinaia e centinaia di piccole e medie imprese, e permettere loro di accedere ai benefici del factoring. Al momento, invece, ci rivolgiamo alle mid-corporate, ma utilizzando un canale online possiamo servirne di più.

Twila: Beh, la digitalizzazione è davvero un pilastro fondamentale nella strategia UniCredit Unlocked, no?

Richard: Si, giusto.

Twila: Invece adesso potresti raccontarci in che modo fornire servizi chiave in formato digitale consente alle comunità di progredire attraverso i nostri servizi ai clienti?

Richard: Grazie alle connessioni digitali, possiamo offrire alle comunità prodotti che non necessariamente avrebbero potuto avere altrimenti. Posso fare alcuni esempi sia dal lato prodotto (di cui abbiamo parlato prima) come il factoring, ma posso anche menzionare alcuni servizi di pagamento che abbiamo recentemente introdotto sul portale in Italia, 110 valute con cui i clienti possono effettuare i loro pagamenti in formato elettronico. Prima ne avevano solo 33. Quindi, se devono pagare un fornitore all'estero, possono farlo elettronicamente. E, cosa ancora più importante, è anche un processo diretto. Quindi, c'è meno margine di errore, ed è più veloce. Stiamo facendo molto su questo tema, promuovendo metodi di pagamento più rapidi. Quindi, lo strumento digitale riguarda l'esperienza del cliente e UniCredit Unlocked mette il cliente al centro. Sono tutte cose che si muovono insieme.

Twila: Abbiamo parlato molto di semplificazione in un altro episodio del podcast e sembra che la digitalizzazione aiuti davvero a consolidarla, perché rende più agili come organizzazione e quindi aiuta i clienti in modo più integrato.

Richard: Sì, libera le nostre risorse internamente. Ci rende più veloci e più agili. Un processo diretto elimina gli errori, i pagamenti interrotti all'improvviso e tutti quei ritardi che creano frustrazione nei clienti. Tutto d'un tratto, l'intera organizzazione si sente più leggera e agile. È anche meglio per i colleghi all'interno della Banca. A tutti noi piace sentirci più leggeri e agili, il che ci consente di dedicare più tempo al cliente e meno al processo.

Twila: Hai parlato dell'importanza dell'ESG e di quanto sia cruciale nell'ambito dei servizi ai clienti. In che modo il team di Sustainable Finance Advisory della Banca supporta i clienti nella gestione della transizione e nella progettazione dei loro quadri di sostenibilità?

Richard: Beh, la sostenibilità, l'ESG, è estremamente importante. Se solo si considera il denaro proveniente da progetti come Next Gen EU, REPowerEU, come e quante di queste risorse siano state destinate alla transizione e alle nuove tecnologie, capirai che c'è molto bisogno, molta domanda di questo tipo di servizi. Non solo per il dipartimento di Sustainable Finance Advisory, che dispone di un team dedicato che aiuta i clienti a progettare i loro quadri di sostenibilità. Ma questi fondi stanno anche generando la necessità per banche come noi di agire come moltiplicatori, perché ci saranno cambiamenti infrastrutturali, nuove tecnologie e finanza di progetto, e noi dobbiamo comprendere tutti questi contesti. Quindi, il team di consulenza per la finanza sostenibile non aiuta solo i clienti, ma anche noi stessi a capire da dove arriverà questo denaro e come possiamo, come Banca, aiutarli al meglio. Si tratta di un vantaggio per l'intera comunità, essere in grado di effettuare questa transizione. E il ruolo delle banche è fondamentale. Questo dipartimento è un pilastro della nostra Banca, che non si limita ai clienti. È un centro di competenza che condivide le proprie conoscenze in tutto il Gruppo.

Twila: È come un'enciclopedia, vero? Per UniCredit.

Richard: È un'area che si sta sviluppando molto velocemente. Quindi, credo che enciclopedia sia la parola sbagliata, è più una sorta di Wikipedia.

Twila: Sì, sì. Quindi, anche la sostenibilità assume due forme, nel senso che oggi vi occupate dei vostri clienti, ma le prossime generazioni di clienti che entreranno in UniCredit saranno alla ricerca di iniziative e di competenze ESG. Quindi, è davvero a prova di futuro.

Richard: Se applichiamo bene il nostro modello, tutti diventeranno esperti ESG a livello individuale, perché questa transizione è davvero importante. È fondamentale per le generazioni future. Tutti noi dobbiamo inserirlo nel nostro DNA. Se guardo ai giovani che entrano a far parte del nostro istituto, sono molto più esperti e interessati a questi argomenti, e desiderosi di portarlo avanti rispetto a coloro che sono nel Gruppo da più tempo. Dobbiamo sfruttare al meglio questa energia perché è il tema del momento.

Twila: Sì, si tratta di fornire sia ai clienti che alle persone all'interno della Banca tutto ciò che devono sapere per andare avanti. È molto stimolante. Immagino che abbiamo parlato di tutti i vari settori o toccato - dovrei dire - tutti i diversi settori di Clients Solutions e di quanto sia importante l'ESG per la sua crescita. Ma quali sono, secondo te, le vostre misure chiave per il successo?

Richard: Penso che si possano tenere d'occhio tutte le soluzioni per i clienti. Ho misure di successo e KPI su diverse linee di business. Tuttavia, credo che se facciamo un passo indietro e guardiamo a quella che è la misura chiave del successo, allora è il numero di clienti che vogliono venire in UniCredit perché abbiamo il miglior modello di servizio, perché forniamo loro una consulenza. Capiscono che, se vengono nella nostra Banca, siamo capaci di comprendere di cosa hanno bisogno e cosa vogliono, e sono disposti a condividere con noi le informazioni e i loro problemi perché dobbiamo aiutarli a risolverli. L'indizio è ancora una volta il nome: "soluzioni". E il nostro successo è: "Siamo in grado di portare queste soluzioni?". I clienti vengono da noi, sentono che in UniCredit siamo leggeri, agili, concentrati su di loro? Si sentono al centro? Abbiamo molti clienti, ma voglio che ognuno di loro senta di essere quello che conta di più. In questo modo, possiamo fare la differenza e andare avanti.

Twila: Sì, sì. Si tratta di evocare quella sensazione tra i clienti piuttosto che fissarsi necessariamente su un numero.

Richard: Esattamente. Lo vediamo nella qualità delle operazioni che stiamo facendo, nella consulenza strategica che stiamo fornendo e nella crescita della gestione degli asset perché stiamo portando la migliore qualità di prodotti possibile. C'è sempre un modo per misurarlo, ma è quello di voler essere con UniCredit e di sentire la passione che ho per l'azienda. Vorrei che tutti la sentissero.

Twila: Sì, beh, devo dire che da quando sono negli uffici di UniCredit e conduco questo Podcast, sento che ogni persona con cui ho potuto parlare possiede davvero questa passione, ed è molto contagiosa.

Richard: È proprio così.

Twila: Ed è bello farne parte. Richard, grazie mille per aver risposto a queste domande. Questa è la parte in cui scopriamo un po' i tuoi gusti e ci dà una rapida visione della tua vita quotidiana come leader di UniCredit. Quindi, per favore, rispondi con la prima cosa che ti viene in mente.

Richard: Va bene. Proviamoci.

Twila: Colazione o pranzo?

Richard: Colazione.

Twila: Excel o Power Point?

Richard: Excel.

Twila: Milano o Londra?

Richard: Milano.

Twila: Virtuale o di persona?

Richard: Di persona.

Twila: Caffè o tè?

Richard: Caffè.

Twila: Neve o sole?

Richard: Entrambi.

Twila: Chiamata su Zoom o telefonata?

Richard: Chiamata su Zoom.

Twila: Alla scrivania seduto o in piedi?

Richard: Seduto.

Twila: Sai che sei l'unica persona con cui ho parlato che ha risposto solo con una parola? Fantastico, così veloce! Infine, sappiamo che la missione di UniCredit è vincere. Nel modo giusto. Insieme. Quindi, vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti il loro miglior consiglio per vincere, in modo da poter iniziare a condividere queste pillole di saggezza per il successo e sprigionare tutto il nostro potenziale. Allora, Richard, qual è il tuo?

Richard: Sfidare le regole. Non abbiate paura di sfidare le regole. Abbiate il coraggio di farlo, e allora potremo far progredire la Banca. Non abbiate paura di fallire, perché alcuni dei migliori imprenditori e aziende sono nati da tentativi su tentativi su tentativi. Quindi, siate coraggiosi. Siate coraggiosi e sfidate le regole.

Twila: Wow, è una frase davvero bella per concludere, perché credo che questi podcast debbano essere fonte di ispirazione e alcune delle intuizioni che abbiamo raccolto da tutti i nostri relatori sono state davvero stimolanti. Quindi, grazie mille.

Richard: È stato un grande piacere per me.

Twila: Grazie.

Richard: Grazie.